ALPHAÖzünüdərketmə son zamanlar idarəetmə sahəsində yaxşı mənada ən dəbli sözə çevrilmişdir. Araşdımalar göstərir ki, biz özümüzü nə qədər yaxşı tanıya bilsək, bir o qədər özümüzdən əmin və yaradıcı ola bilərik. Əks-səda doğuracaq qərarlar verə, möhkəm münasibətlər yarada və insanlarla daha effektiv ünsiyyətdə ola bilərik. Eyni zamanda yalan danışmaqdan, qiybət və oğurluqdan uzaq olarıq. Vəzifədə daha çox irəli çəkilən ən yaxşı işçilər sırasına daxil ola bilərik. Bu o deməkdir ki, daha məmnun işçilər və mənfəətli şirkəti idarə edən effektiv liderlər cərgəsinə qoşularıq.
Şirkət psixoloqu və rəhbər kouçu kimi 15 ilə yaxındır liderlik özünüdərkinin gücünü əyani şəkildə görürəm. Eyni zamanda, bu bacarığın necə əldə edildiyini də diqqətdə saxlayıram. Özünüdərketmə haqqında hələ ilk araşdırmalara başlayarkən, özünüdərketmə ilə əlaqəli elmi yanaşmalar və təcrübədəki tətbiqlər arasında ciddi boşluqların olduğunu görəndə çox təəccübləndim. Hər şeyi nəzərə alsaq da, biz bu əhəmiyyətli bacarığın inkişaf etdirilməsi barədə həddən az məlumata sahibik.
4 il əvvəl komandamla birlikdə özünüdərketmə mövzusunda geniş ölçülü elmi araşdırmalara başladıq. Təxminən 5000 nəfəri əhatə edən 10 müxtəlif tədqiqat sayəsində biz özünüdərketmənin nə olduğunu, ona niyə ehtiyacımız olduğunu və bu bacarığın necə inkişaf etdirilməsi üsullarını incələdik.
Tədqiqat zamanı özünüdərketmənin nə olması və onu nəyin inkişaf etdirdiyi barədə xeyli sürpriz-maneələrə, miflərə və inanclara rast gəldik. Ortaya çıxardıq ki, hətta bəzi insanlar özünüdərketmə bacarığına sahib olduqlarını düşünsələr də, bu, nadir insanlara məxsus keyfiyyətdir: belə ki, tədqiqata qoşulan iştirakçıların yalnız 10-15%-nin bütün meyarlara uyğun olduğunu təyin etdik. Xüsusilə, özünüdərketməni ayaqda saxlayan 3 ana sütunun olduğu ortaya çıxdı ki, bu da liderlərə özlərini daha yaxşı tanıması məqsədilə tətbiq edə biləcəkləri praktiki təlimatımızı təkmilləşdirmə fürsəti yaratdı.
- İki növ fərqində olma var
Son 50 ildə, tədqiqatçılar özünüdərketmə termini izah etmək üçün müxtəlif təriflərdən istifadə etmişlər. Məsələn, bəziləri onu daxili dünyamızı daim monitorinq edən bacarıq kimi, digərləri onu ani özünün fərqində olma halı kimi təqdim edir. Bəziləri isə, onu bizim özümüzü necə gördüyümüz və başqalarının bizi necə görməsi arasında olan fərq kimi təsvir edirlər.
Beləliklə, özünüdərketməni necə təkmillərdirmə üsullarını öyrənməzdən əvvəl, bütün bu yanaşmaları sintez edərək, yekdilliklə qəbul olunması gərəkən tərifi ortaya çıxaraq.
Tədqiqatları nəzərdən keçirərkən, özünüdərketmənin iki geniş kateqoriyası üzə çıxdı. Daxili özünüdərketmə adlandırdığımız birinci kateqoriya öz dəyərlərimiz, ambisiyalarımız, istəklərimiz, mühitə uyğunlaşmağımız, reaksiyalarımız (düşüncələrimiz, hislərimiz, davranışlarımız, güclü və zəif tərəflərimiz də daxil olmaqla) və digərləri üzərində təsir qabiliyyətimizi nə dərəcədə yaxşı dərk etdiyimizi göstərir. Daxili özünüdərketmə ilə yüksək səviyyəli iş, münasibətlərdə məmnunluq, xoşbəxtlik, şəxsi və sosial nəzarətin düz mütənasib olduğunu kəşf etik; yəni o, narahatlıq, təşviş, stress və depressiya ilə mənfi münasibətdədir.
İkinci kateqoriya xarici özünüdərketmə olmadır ki, yuxarıda siyahıya qeyd etdiyimiz faktorlar baxımından, digər insanların bizi necə görməsidir. Araşdırmalar göstərir ki, digərlərinin onları necə gördüyünü bilən insanlar empatiya göstərməkdə və onların baxış bucağından baxmaqda daha peşəkardırlar. Özlərinin işçilərin gözündə necə göründüyünü bilən liderlər, işçiləri ilə daha yaxşı münasibət qurmağa onların daha da məmnun olmasını təmin etməyə və onları ümumilikdə daha məhsuldar görməyə meyllidir.
Özünüdərketmə kateqoriyalarının birində yüksək nəticə əldə etmək digərində də eyni nəticəli olacağını təxmin etmək asandır. Lakin araşdırmalarımız onların arasında əlaqə olmadığını aşkar etdi. Nəticədə, biz 4 fərqli liderlik arxetiplərini və onların necə təkmilləşdirmə fürsətlərini müəyyən etdik:
Özünüdərketmədə 4 insan tipi (arxetip)
Cədvəl daxili özünüdərketmənin (özünü nə qədər yaxşı tanıyırsan) xarici özünüdərketmə ilə (digərlərinin səni necə tanıdıqlarını nə qədər yaxşı bilməyin) qarşılaşdırılmasıdır.
Daxili və xarici özünüdərketməyə gəldikdə isə, birinin digərindən üstün olması cəlbedici görünür. Lakin, liderlər həm özlərini aydın dərk etmələri, həm də digərlərinin onları necə gördüklərini bilmək üçün hər iki kateqoriya üzərində daim aktiv işləməlidirlər. Belə ki, müsahibə etdiyimiz yüksək özünədərkə sahib insanların fəal şəkildə balansı qorumağa fokuslandıqlarını müəyyən etdik.
Məsələn, Jeremiah marketinq meneceri idi. Karyerasının erkən dövrlərində o, əsasən daxili özünədərkə fokuslanmışdı – belə ki, mühasib kimi karyerasını tərk etməsi onun marketinqə olan ram edilməz həvəsindən irəli gəlirdi. Lakin, şirkətdəki bir təlim zamanı həmkarlarının onun haqqında səmimi rəylərini alma fürsəti yaranarkən, bu vaxta qədər kənardan necə göründüyü məsələsinə yetərincə diqqət ayırmadığının fərqinə vardı. Məhz o vaxtdan ona növbəti uğur və nailiyyətlərin qazandıracağına inandığı hər iki fərqində olma kateqoriyasına eyni qədər əhəmiyyət verməyə başladı.
Nəticə odur ki, fərqində olma inandığımız mütləq bir həqiqət deyil. O, iki fərqli, hətta bir-biri ilə rəqabətdə olan baxış bucağının incə tarazlığıdır.
- Təcrübə və güc (səlahiyyət) fərqində olmanı əngəlləyir
Məşhur inancların əksinə olaraq, araşdırmalar göstərir ki, insanlar öz təcrübələrindən həmişə öyrənmir, bu səriştə bəzən onların yanlış informasiyanın kökünü araşdırmasına kömək etmir. Özümüzü yüksək səviyyədə təcrübəli adam kimi görməyimiz bizi ev tapşırıqlarını etməkdən, təsdiqini tapmayan faktlar üçün sübutlar axtarmaqdan və fərziyyələrimizi sorğulamaqdan çəkindirir.
Təcrübə öz performansımız haqqında bizə yanlış güvən verməklə yanaşı, sahib olduğumuz biliklərin kifayət qədər yüksək olduğunu düşünməyimizə və yenə də həddən artıq əminliyə yol açır. Məsələn, araşdırmaların biri müəyyən edib ki, daha çox təcrübəyə malik menecerlər öz liderlik effektivliyini az təcrübəlilərlə müqayisədə daha qeyri-dəqiq tətbiq edirlər.
“Baxmayaraq ki, insanların əksəriyyəti hesab edir ki, özlərini yaxşı tanıyırlar, araşdırmamız göstərdi ki, onların yalnız 10-15% -i həqiqətən qoyulan meyarlara uyğundur.”
Eynilə, bir liderin səlahiyyəti nə qədər çoxdursa, öz bilik və bacarıqlarının olduğundan daha yüksək qiymətləndirmə ehtimalı bir o qədər çoxdur. Müxtəlif sahələrdə fərqli səlahiyyətlərə sahib 3600 liderin qatıldığı tədqiqat zamanı aşağı səviyyəli liderlərlə müqayisədə, üst səviyyəli liderlər bacarıqlarını əhəmiyyətli dərəcədə lazımından artıq qiymətləndirmişdir. Bu modelin emosional özünüdərk, dürüst özünü dəyərləndirmə, empatiya, etibarlılıq, liderlik performansı da daxil olmaqla, hər 20 iştirakçıdan 19-unda özünü doğrultduğu müəyyən edilmişdir.
Tədqiqatın belə nəticəsinin olmasının iki əsas izahı verilir; Birincisi, üst səviyyəli liderlərdən yuxarı ranqda olan və onlara daim səmimi feedbacklər verən az sayda insanlar var. İkincisi, öz səlahiyyətlərindən daha çox istifadə edən liderlər üçün konstruktiv tənqid etməyə qadir işçilər demək olar yoxdur, onların hər biri işlərini itirməkdən qorxur.
Professor James O’Toole həmçinin əlavə edir ki, birinin səlahiyyət gücü çoxaldıqca, digərlərini dinləmə istəksizliyi artır, eyni zamanda hər şeyi bildiyini zənn edərək işçilərindən feedback (rəy) almağa ehtiyac olmadığını düşünür.
Lakin bunun həmişə belə olduğu da deyilə bilməz. Təhlillərin bəziləri ən uğurlu liderlərin öz performanslarını 360-dərəcə qiymətləndirmə vasitəsilə, tez-tez işçilərindən aldıqları feedback sayəsində bu tendensiyanın yanlış olduğunu sübut edir. Beləliklə, onlar özləri haqqında daha çox fərqindəlik formalaşdırır, eyni zamanda daha effektiv idarəetmə bacarıqları digərləri tərəfindən aydın görünür.
Beləcə, müsahibələrimiz zamanı xarici özünüdərketməni təkmilləşdirənlərin tənqidi sevərək, feedbacklər almağa meyli olduqları aydınlaşdı – yəni, beyinlərində bunu qəbul etməyə güclü maraq var və digərlərindən həqiqəti eşitməyə həvəs göstərirlər. Eyni zamanda bir nəfərin fikrinə əsaslanaraq həddən artıq emosional reaksiya, yaxud fikirlərə düzəlişlər etmirlər, həmçinin bəzi anlaşılması çətin və təəccüb doğuran rəyləri digərlərinin fikirləri ilə müqayisə edirlər.
- Özünütəhlil fərqində olmağı hər zaman inkişaf etdirmir
Geniş yayılmış fərziyyələrdən biri də özünütəhlilin – öz düşüncə, duyğu və davranışlarımızın nəticələrini nəzərdən keçirmək – fərqindəliyi inkişaf etdirməsidir. Bəs bu halda “niyə məhz olduğumuz yerdə olduğumuzu” düşünmədən özümüzü daha yaxşı necə tanıya bilərik?
Daha bir təəccüblü məqam, daxili sorğulama aparan insanların daha az özünüdərketməyə sahib olduğu və iş yeri və rifahı barədə qeyri-məmnun olduqları ortaya çıxıb. Digər tədqiqatlarda da oxşar nəticələrə rast gəlinir.
Daxili təhlilin qeyri-effektiv kateqoriyaya aid olduğunu demirik, problem oradadır ki, bəzi insanlar bunu düzgün şəkildə etmir. Bunu dərk edərək, daxilitəhlilçilər üçün ən ümumi sual olan “niyə?”- ni nəzərdən keçirək. Biz bu sualı adətən, öz hislərimizi (İşçi A-nı niyə işçi B-dən daha çox bəyənirəm?), davranışlarımızı (Niyə bu işçini əlimdən buraxdım?), yaxud mövqeyimizi (Niyə bu razılaşmaya bu qədər qarşıyam?) anlamağa çalışarkən veririk.
Daxili təhlilin qeyri-effektiv kateqoriyaya aid olduğunu demirik, problem oradadır ki, bəzi insanlar bunu düzgün şəkildə etmir.
Göründüyü kimi, “niyə?” təəccüblü dərəcədə qeyri-effektiv fərqində olma sualıdır. Tədqiqatlar göstərir ki, biz hələ də axtarışında olduğumuz bir çox şüursuz düşüncələr, duyğular və motivlərə sadəcə çata bilməmişik. Və bu qədər fərqində olma şüurluluğunun təzyiqi altında dürüst cavablar tapmağa meylli olmalıyıq, lakin tez-tez yanılırıq. Məsələn, əməkdaşlardan biri üçün qeyri-xarakterik olan gözlənilməz emosional partlama olarsa, yeni menecer belə nəticəyə gələ bilər ki, o idarəçilik üçün uyğun deyil, halbuki əsl səbəb sadəcə qan şəkərinin aşağı düşməsindən qaynaqlanan pis əhval-ruhiyyə idi.
Nəticədə, “niyə” sualını vermədə problem nə qədər səhv olduğumuz deyil, özümüzün düz olmağımıza nə dərəcədə yüksək əmin olmağımızdır. İnsan beyni məntiqi şəkildə işləyir və mühakimələrimizi nadir hallarda qərəz olmadan edirik. “İlk təəssüratlarımızı” onların həqiqiliyini və dəyərini sorğulamadan olduğu kimi qəbul etməyə, zidd olan bütün sübutları görməzdən gəlməyə meyl edirik və düşüncələrimizi ilkin izahımıza inanmağa məcbur edirik.
“Niyə” sualının başqa bir mənfi nəticəsi – xüsusilə, arzuolunmaz nəticələri izah etməyə çalışdıqda – qeyri- məhsuldar mənfi fikirlər yaratmasıdır. Tədqiqatımızın nəticəsinə əsasən, daxili təhlil aparan insanlarda daim dalğınlıq və düşüncələrə qapılmalar rast gəlinir. Məsələn, əgər işçi aşağı performans göstəribsə, özünə “niyə mən belə aşağı reytinq aldım?” sualı verməsi ilə, güclü və zəif tərəflərini analiz etmək əvəzinə qorxularına, çatışmazlıqlarına və özünə əminsizliyə fokuslanacaq. Məhz bu səbəbdən daim özünü-təhlil aparanlar daha çox depressiya və təşviş, daha az məmnunluq yaşayırlar.
Beləliklə, əgər “niyə” doğru sual deyilsə, bəs ondan daha yaxşı sual nədir? Tədqiqat komandam yüksək səviyyəli özünədərkə sahib olan insanların yüzlərlə səhifəlik müsahibə transkriptlərini araşdıraraq, özünü təhlil edənlərə qarşı yanlış yanaşma edib-etmədiklərini öyrənmək istəmişlər. Həqiqətən də fərq ortada idi: Baxmayaraq ki, “niyə?”-yə 150-yə qədər yerdə rastlanırdı, “nə?” 1000 dəfədən çox istifadə olunmuşdu. Buna görə də, məhsuldar daxili qavramanı artırmaq, qeyri-məhsuldar dalğınlığı azaltmaq üçün özümüzə “niyə?” əvəzinə “nə?” sualını verməliyik. “Nə?” sualı məqsədimizdə qalmağa, gələcəyə fokuslanmağa və yeni baxış bucağı üzrə hərəkətə keçməyə həvəsləndirir.
Məsələn, müsahibə zamanı əyləncə sahəsində püxtələşən Jose adlı iştirakçı öz işini sevmirdi. Bir çoxunun fikrini bloklayan “Niyə mən özümü belə pis hiss edirəm?” sualı əvəzinə o, “Özümü pis hiss etməmə səbəb olan vəziyyət nədir və ümumiyyətlə, bu vəziyyətdə nə edə bilərəm?” sualına cavab axtardı. Bu vaxt başa düşdü ki, belə davam edərsə o, heç vaxt öz karyerası boyunca xoşbəxt olmayacaq və bu ona yeni idarəçilik istiqamətinə yönəlmək üçün cəsarət verdi.
Özünüdərketmə inandığımız mütləq bir həqiqət deyil. O, iki fərqli, hətta bir-biri ilə rəqabətdə olan baxış bucaqlarının incə bir balansıdır.
Bu cür faktlar bir xeyli araşdırmalarla daha da gücləndirilmişdir. Bir araşdırma zamanı psixoloq Gregory Hixon və William Swann bakalavr tələbələrinə “sosiallaşma, tolerantlıq və maraqlandıra bilmə” üzrə testlərin nəticəsinə mənfi rəy verir. Tələbələrdən bəziləri niyə məhz olduqları insan olmaları barədə, qalanları isə necə insan olduqları barədə düşünmək üçün vaxt istəyir. Sonda tədqiqatın nəticəsi kimi dürüst rəylər almaq üçün tələbələrə sorğu göndərilir. “Niyə” sualına vaxt ayıran tələbələr enerjilərini tapşırıqdan faydalı heç nə əldə etmədiklərini rasionallaşdırma ilə izah etməyə sərf etdilər, “nə?” sualına fokuslananlar isə yeni informasiya qəbuluna daha açıq olub, bundan öyrəndiklərini məruzə etdilər. Hixon və Swann eyni nəticəyə gəldi: “Niyə?” sualı üzərində düşünmək, ümumilikdə özün haqqında düşünməməkdən heç olmasa daha yaxşıdır.
Bütün bunlar bizə aşağıdakı nəticəyə gəlməyə imkan verir: həm daxili, həm də xarici özünüdəretmənin inkişafına çalışan, səmimi verilmiş tənqid axtarışında olan və “niyə” əvəzinə “bundan nə öyrəndim” sualını özü üçün aydınlaşdırmağa çalışan liderlər biliklərini təkmilləşdirmə istiqamətində hələ çox faydalı şeylər qazanacaqlar. Və nə qədər irəliləyiş əldə etməyimizdən asılı olmayaraq, daha da təkmilləşmək üçün daim öyrənəcək nələrsə var. Məhz bu səbəbdən özündə fərqində olma bacarığını formalaşdırmaq üçün başlayacağınız səyahət həyəcan verici macəralarla dolu olacaq.
Müəllif : Tasha Eurich | Psixoloq və yazıçı, The Eurich Group şirkətinin rəhbəri
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
© 2020 · coaching.az
