ALPHAPeşəkar kouç necə dinləyir, sual verir və empatiya qurur?
Tarix boyu liderlər tutduğu vəzifəyə öz dərin bilikləri və işlərindəki effektiv təcrübələri sayəsində yüksəlmişlər. İşçilərin nəyi necə edəcəkləri barədə əmin olmadığı zamanlarda liderlərdən düzgün cavablar və asan həll yolları ortaya qoyması gözlənilirdi. Lider hər şeyi ən yaxşı səviyyədə bilən insan idi və bu da onun səlahiyyət gücünün əsasını təşkil edirdi.
Hal-hazırda da liderlərin öz işlərini çox yaxşı bilmələri mütləqdir, lakin bütün cavabların onlardan gözlənilməsi qeyri-real və məntiqsizdir. Şirkətlər liderlərin onları bu əsaslarla idarə etmələri üçün sadəcə həddən artıq mürəkkəbdirlər. Liderlərin belə dəyişikliklərə uyğunlaşması üçün təklif edilən yollardan biri – kouçinqdir. Düzgün situasiyada kouçinq metod və texnikalarından istifadə edərək, liderlər bütün cavabları bilməyə məcbur olmadan və işçilərə nə etmək lazım olduğu barədə göstərişlər vermədən effektiv idarəçi ola bilərlər.
Kouçinq – insanlarla münasibət qurmadır, hansı ki, onları əllərindən gələnin ən yaxşısını etmək üçün həvəsləndiririr və inkişaflarına kömək edir. Eyni zamanda bu, tələb olunan cavabları məhz özlərinin tapması üçün insanları təhrik etməkdir. Kouçinq dəqiq elmlərdən uzaqdır və hər bir lider öz üslubunu inkişaf və təklif edir. Lakin, biz bu prosesi hər bir idarəçinin dərk etməsi gərəkən bir neçə tətbiqi mərhələyə bölə bilərik. Bunlardan ən vacib üçlük aşağıdakılardır:
Sual vermək:
Kouçinq əməkdaşın doldurması gərəkən boşluqları göstərməklə başlayır və bunun üçün ilk addım ona açıq uclu suallar verməkdir. Əməkdaşlarla qısa giriş söhbətindən sonra prosesin başladığını xəbər vermək üçün “Yaxşı, nədən başlamaq istərdiniz?”-deyə sual verirəm. Vacib nüans onun müzakirə etmək istədiyi mövzunu qavramaq üçün güvənli şərait yaratmaq və söhbəti lazımsız yerə sərhədləyəcək ehtimalları sıfıra endirməkdir. Rəhbər olaraq siz bəzi sərhədlər qoya bilərsiniz; “Bu gün büdcə haqqında danışmağa hazır deyiləm”. Yaxud, ən azından söhbətin gündəmi əks etdirdiyinə əmin olmalısınız; “Siyahıda olan məsələlərdən əlavə, mən keçən həftəki görüşü müzakirə etmək istərdim”.
Lakin, bu sərhədləri sadəcə ehtiyac duyulduğu qədər təyin etmək və görüşü əməkdaşınız üçün narahatlıq doğuran ən vacib məsələləri müzakirəyə çıxardıqdan sonra bitirmək lazımdır. Əməkdaşın problemi müzakirəyə çıxarmaqdan çəkindirəcək siqnalların rəhbərlər tərəfindən yanlışlıqla göndərilməsi çox asandır, ona görə də, sizin üçün məhz onların gündəminin önəmli olmasını aydın bildirin.
Keçmiş MIT (Massachusetts Institute of Technology) professoru Edgar Schein “Kömək etmə” adlı kitabında kömək təklif edərkən tətbiq etdiyimiz və xüsusilə, kouçinq söhbətlərinə uyğun olan bir neçə müxtəlif sorğu-sual metodu müəyyən etmişdir. Yuxarıda qeyd etdiyim məlumat toplamağın ən önəmli hissəsi Scheinin dili ilə desək “dürüst sorğu-sual”-dır. Növbəti addım “diaqnostik sorğu-sual”-dır, hansı ki, qarşındakı insanın hekayəsinin spesifik aspektlərinə – hisslər, reaksiyalar, kölgədə qalan əsl səbəb yaxud motivlər, atılan addımlar, müşahidələr və s. fokuslanılır. Misal üçün, “Krislə əlaqəli xəyal qırıqlığına uğramış görünürsən, münasibətləriniz necədir?”, yaxud “Komandanda nəsə gərginlik olduğu hiss olunur. Səncə nə baş verir?” və ya “Bu layihə üçün çox ambisiyalı məqsəddir. Özünü harada görürsən?”
Daha sonrakı addım “qarşılaşdırıcı sorğu-sual” mərhələsidir. Bu o demək deyil ki, biz insan əks mövqe sərgiləyək, bunun əvəzinə onunla əlaqəli hadisələri yeni ideyalar və hipotezlər təqdim edərək, daha da önəmlisi, onların vəziyyətini baxış bucağımızı dəyişdirərək yeni yanaşma ortaya qoya bilərik. (“Krisin çatışmayan cəhətlərindən bəhs etdin, bununla əlaqəli ona nələr təklif edə bilərsən?” yaxud “Başa düşürəm ki, komandan stressli vəziyyətdədir. İş dövriyyəsi onların əməkdaşlığına necə təsir göstərir?” yaxud “Bu çox cəlbedici plandır amma burada xeyli hərəkət istiqamətləri var. Əgər işləri vaxtında qurtara bilməsən nələr ola bilər?”
Kouçinq ünsiyyəti zamanı ilkin mərhələyə kifayət qədər vaxt ayırmaq və açıq uclu suallar verməkdən qaçaraq, məhz liderlik səlahiyyətinin təsiri ilə əməkdaşı birbaşa vacib məsələlərin işıqlandırılmasına sövq etməmək vacibdir. “Dürüst sorğu-suala” nə qədər çox vaxt sərf etsəniz, əməkdaşınız yeni kreativ həllərlə gəlməyə və problemə daha yaxından baxdıqlarına görə fərdi biliklərini ortaya qoyaraq, seansa qatılmağa bir o qədər çox həvəsli olacaqlar.
Dinləmək
Eşitmək və dinləmək arasında fərqi müəyyən edə bilmək çox əhəmiyyətlidir. Eşitmək daxildən baş verən koqnitiv bir prosesdir – səsi qəbul edir, aydınlaşdırır və dərk edirik. Lakin, dinləmək iki insan arasında baş verən və qarşındakının nəbzini hiss etməkdən keçən bütün orqanizmlə əlaqəli prosesdir.
Kouçinq prosesi zamanı dinləmədə təsadüfi söhbət zamanı etdiyiniz göz təmasından daha çoxu tələb olunur və ən önəmlisi isə, sadəcə bir nöqtəyə baxmaq deyil, bu təmasın nə qədər təbii olduğunu da nümayiş etdirməlisiniz. Bu, insanla əlaqəli mümkün qədər çox məlumat almanıza – üz ifadələri, jestlər, qeyri-ixtiyari hərəkətlərlə – eyni zamanda, söhbətə olan güclü maraq və verdiyiniz dəyəri hiss etməsinə gətirib çıxarır.
Effektiv dinləmə eyni zamanda mövzuya fokuslanmış diqqətimizi tələb edir. Çünki birini dinləyən zaman başqa bir işlə məşğul olsanız eşidəcəksiniz, amma onun duyğularını hiss edə bilməyəcəksiniz. Bu fərqi ayırd edə bilmək olduqca əhəmiyyətlidir. Buna görə məhz belə diqqət dağınıqlığını aradan qaldırmaq mütləqdir. Mobil telefonunuzu söndürün, kompüterinizi bağlayın və söhbətinizə fasilə vermək məcburiyyətində qalmamaq üçün rahat ortam yaradın.
Kouçinq sessiyaları telefon vasitəsilə də aparıla bilər, bu ortamda xüsusilə eyni vaxtda bir neçə işlə məşğul olmaq qarşı tərəfin nitqində vacib məqamı qaçırmağınıza gətirib çıxarar.
Mənim kouçinq praktikama əsaslansaq, seans zamanı qısa qeydlər etmək daimi diqqəti saxlamaq üçün mənə yardım edir, eyni zamanda işlək yaddaşda (hər insanda eyni anda 5-7 arası informasiya saxlamağa qadirdir) artıq informasiya saxlamağımın qarşısını alır. Lakin bəzən müştərinin dediklərini dəqiq başlıqlarla qeyd etmə təşvişi də diqqət dağınıqlığına səbəb ola bilər. Kouçinq ifadə almaq deyil, ona görə stenoqraflıq etməyin. Əgər qeyd almağa ehtiyac duysanız, o zaman sonradan söhbətin məğzini xatırladacaq bir söz yaxud ifadə yazın.
Empatiya qurmaq
Empatiya sadəcə digərlərinin baxış bucağını anlamaq deyil, eyni zamanda onun duyğularını hiss edə bilmə bacarığıdır. Empatiya olmadan insanlar bizə yad və soyuq olarlar. Kouçinq zamanı empatiya göstərməklə, insanlarla daha yaxın və etibarlı münasibət qura bilərsiniz.
Empatiyanın əhəmiyyətini ilk kəşf edənlərdən biri Houston Unversitetinin tədqiqatçısı Brené Brown olmuşdur. Onun tədqiqatları həssaslıq, cəsarət, layiqlik və utanc mövzularına fokuslanmışdı. Brown utanc hissini “qüsurlu olduğumuza və dolayısı ilə bizə verilən dəyərə layiq olmadığımıza inancımızdan doğan duyğu və təəssürat” olaraq ifadə edir. Empatiya isə, “utanc əleyhinə vaksindir”. Əməkdaşınızın köməyinizə ehtiyacı olanda, onlar bu hissi yaşayır, hətta baxmayaraq ki, bu daha yüngül narahatlıq hissidir – diqqətə alınmazsa, ciddi bir problemə çevrilə bilər. Qarşındakı insana göstərdiyin empatiya onun bu narahatlığını azaldır və vəziyyətə daha kreativ həllər tapmaqda yardımçı olur.
Lakin vərdiş edilmiş empatiya ifadə etmə tərzi bəzən qeyri-effektiv ola bilər. Bir qrup proqram tərtibatçıları və menecerləri ilə işləyən Kanadalı kouç Mişel Sahota bəzən empatiya qurmaq istəyərkən bəzi “tələlər”lə qarşılaşa biləcəyimizi vurğulayır: məsələn, öz problemimizi onlarınkılarla müqayisə etmək (mənim problemin daha böyükdür), yalnız pozitiv tərəfləri görmək (müsbət tərəfdən bax), yaxud onların nə hiss etdiklərini görməzdən gələrək, problemə həll tapmağa cəhd etmək.
Və nəhayət, empatiya göstərməklə insanların sizin yüksək standartlarınızı əngəlləməyəcəklərini unutmayın. Bəzən, empatiyanın zəif performansı gizlətmək üçün bir vasitə olacağı sizi qorxuda bilər, lakin bu dilemma tamamilə yanlışdır. Əməkdaşlarınızın qarşılaşdığı çətinlikləri həqiqətən hiss edə bilmək vəziyyətə asan uyğunlaşma və səhvlərdən dərs almaq üçün birlikdə atacağınız ilk addım ola bilər. Bu yolla onların yüksək performans nümayiş etdirmələri üçün verdiyiniz motivasiya daha tez anlaşılacaq və qəbul ediləcək.
Bir rəhbər kimi kouçinq edərkən peşəkar olmaq məcburiyyətində deyilsiniz. Eyni zamanda otaqdakılardan daha ağıllı və təcrübəli olmağınıza da ehtiyac yoxdur. Hətta, bütün problemləri həll etməyiniz də tələb olunmur. Lakin, insanlarla mükəmməl ünsiyyət yaratmaq, onları həvəsləndirmək üçün əlinizdən gələnin ən yaxşısını etmək və onlara daxili axtarışları sayəsində öz cavablarını tapmaqda kömək etməyiniz çox vacibdir.
Müəllif: Ed Batista | Harvard Business Review
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
© 2018 · coaching.az
