ALPHA“Ubiquity Pensiya və Əmanətlər” şirkətinin işçiləri hər gün iş yerini tərk etmədən əvvəl lobidə olan düyməyə basaraq öz emosiyalarını “qeydiyyat”dan keçirirlər. Əgər onlar iş yerində özlərini xoşbəxt hiss ediblərsə “gülən üz”, kədərli hiss ediblərsə “qaşqabaqlı üz” və digər bu kimi 5 düyməni sıxırlar..
Bu bir HR hiyləsi kimi və ya məcburi məmnuniyyət aləti kimi görünə bilər, lakin bu belə deyil. Ubiquity şirkəti işçilərini nəyin motivasiya etdiyini anlamaq, işdə onları nəyin həyəcanlandırdığını öyrənmək üçün bu məlumatları toplayır. Digər təşkilatlar da eyni qaydanı tətbiq edir. Bəzi təşkilatlar işçilərinin nə qədər əyləncəli oduğunu qeydə almaqdan ötrü mobil tətbiqlərdən istifadə edirlər. Bəziləri aylıq, həftəlik, günlük və hətta saatlıq olaraq əhval-ruhiyyəni izləməkdə ixtisaslaşan texnoloji məsləhətçiləri də işə götürür. Buna baxmayaraq, belə təşkilatlar azlıq təşkil edir. Əksər şirkətlər işçilərinin necə olduğuna və ya onların necə hiss etməli olduğuna az diqqət yetirir. Onlar emosiyaların necə doğru mədəniyyət formalaşdırdığını anlamırlar.
İnsanlar korporativ mədəniyyət haqqında danışarkən, ümumiyyətlə koqnitiv mədəniyyətə istinad edirlər: ortaq intellektual dəyərlər, normalar, əsərlər və qrupun inkişaf etməsi üçün bir rəhbər rolunu oynayan fərziyyələr. Koqnitiv mədəniyyəti işçilərin iş yerində necə fikirləşməyi və özünü aparmağı üçün, məsələn onların necə müştəri yönümlü, yenilikçi, komanda yönümlü və ya rəqabət qabiliyyətli olduqları və ya olmalarının dərəcəsini müəyyənləşdirir.
Koqnitiv mədəniyyət təşkilatın müvəffəqiyyəti üçün inkarolunmaz dərəcədə vacibdir. Lakin bu, hekayənin yalnız bir hissəsidir. Digər kritik hissə qrupun emosional mədəniyyəti dediyimiz hissədir: insanların işdə hiss etdikləri və ifadə etdikləri duyğuları tənzimləyən və həmin duyğuların qarşısını almaqda daha yaxşı olan ortaq effektiv dəyərlər, normalar, əsərlər və fərziyyələr.
Emosional mədəniyyət bədən dili və üz ifadəsi kimi qeyri-verbal ifadələrlə çatdırılmağa meyilli olduğu halda, koqnitiv mədəniyyəti çox vaxt verbal şəkildə çatdırılır.
Duyğuların insanların işdəki davranışları üzərində aparılan“effektiv yenidənqurma”ya baxmayaraq, emosional mədəniyyət nadir olaraq koqnitiv mədəniyyəti qədər qəsdən idarə olunur və çox vaxt heç idarə olunmur. Nəticədə, şirkətlər bundan əziyyət çəkir. Şəfqət göstərilməli olan işçilər (məsələn, səhiyyə işlərində) hissiz və laqeyd olurlar. Sevinc və qürurdan bəhrələnəcək işçilər qəzəb mədəniyyətinə dözürlər. Sağlam qorxu əksikliyi olmayan insanlar (məsələn, təhlükəsizlik şirkətlərində və ya investisiya banklarında) diqqətsizcə hərəkət edirlər. Belə təsirlər təşkilati yenidən qurmalar və maliyyə böhranı kimi qarışıqlıq dövründə xüsusilə zərər verə bilər.
Son on ildə apardığımız araşdırmalarda, emosional mədəniyyətin işçinin məmnunluğuna, tükənməsinə, komanda işinə və hətta maliyyə göstəricilərinə və işə davamsızlığına təsir etdiyini gördük. Saysız araşdırmalar emosiyaların əhəmiyyətini insanların tapşırıqları necə yerinə yetirmələrinə, onların necə məşğul və yaradıcı olmalarına, öz şirkətlərinə necə bağlı olmalarına və qərarlar qəbul etmələrinə əhəmiyyətli təsir göstərdiyini göstərir. Müsbət hisslər mütəmadi olaraq daha yaxşı performans, keyfiyyət və müştəri xidməti ilə əlaqəlidir.
Digər tərəfdən (müəyyən istisnalarla), qrup qəzəbi, kədər, qorxu kimi mənfi emosiyalar zəif peformans mənfi nəticələrə gətirib çıxarır.
Hər bir təşkilatın biri təzyiq olsa belə, emosional bir mədəniyyət mövcuddur
Belə ki, menecerlər emosional mədəniyyətə məhəl qoymayanda insanları və təşkilatları hərəkətə keçirən vacib bir məqamı gözdən qaçırırlar. Onlar bunun vacibliyini nəzəriyyədə başa düşşəsələr də, hələ də işdə emosiyalardan uzaq qala bilərlər. Liderlər insanların necə fikirləşdiyi və işdə özlərini necə aparmasına təsir etməyi gözləyirlər, lakin işçilərin iş yerində onların öz emosiyalarını necə hiss etdiyini və necə ifadə etdiyini başa düşmək və aktiv şəkildə idarə etmək üçün özlərini pis hiss edə bilə, və ya bunu etməyi öz işlərinin bir hissəsi olmadığı qənaətinə gələ bilərlər.
İdarəçilər və işçilərlə apardığımız müsahibələrdə bəzi insanlar təşkilatlarında ümumiyyətlə emosiyalarının olmadığını söylədi. Amma hər təşkilat təqzyiqyönümlü olsa belə, emosional mədəniyyətə sahibdir. Liderlər iş yerlərində emosiyaları ifadə etməyə icazə verməklə yanaşı, həmçinin onları başa düşərək və şüurlu surətdə formalaşdıraraq işçilərini daha yaxşı motivasiya edə bilərlər. Bu məqalədə emosional mədəniyyətin iş yerində təzahür etdirilməsinin bəzi istiqamətləri və bunun səhiyyə və təcili yardım xidmətlərindən maliyyə, konsaltinq və yüksək texnoloji sahələrə qədər göstərəcəyi təsirləri göstərəcəyik.
Səthin altındakı dərinləşmə
Bəzi şirkətlər açıq şəkildə öz idarəetmə prinsiplərinə emosiyaları daxil etməyə başlayıb. Misal üçün, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store və Zappos şirkətləri öz korporativ-şirkət dəyərləri arasına sevgi və ya qayğını daxil ediblər. Eynilə, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity və Vail Resorts kimi şirkətlər də müvəffəqiyyət üçün əyləncənin əhəmiyyətini vurğulayırlar.
Ancaq bir təşkilatın emosional mədəniyyətini müqayisəli şəkildə oxumaq və sonra bilərəkdən idarə etmək üçün siz missiya bəyanatlarında və korporativ nişanlarda kodlaşdırılanların gündəlik təşkilati həyatın “mikromomentlərində” tətbiq olunduğundan əmin olmalısınız. Bunlar cəsur duyğulardan çox, kiçik jestlərdən ibarətdir. Məsələn, kiçik mehribanlıq və dəstək hərəkətləri, qayğıkeşlik və şəfqət ilə xarakterizə olunan emosional hərəkətlər.
Üz ifadələri və bədən dili eyni dərəcədə gücə malikdir. Əgər idarəçi işə mütəmadi olaraq acıqlı üz ifadəsi ilə gəlirsə, o qəzəb mədəniyyətini inkişaf etdirə bilər. Bu hal çox yayğındır: Fairfield Universtetinin Dolan Biznes Məktəbinin professoru Don Gibson tədqiqatlarının birində bir çox fərqli təşkilatlarda işləyən mütəxəssislərinin iş yerlərində sevinc hissindən daha çox qəzəblərini daha rahat şəkildə ifadə etdiklərini müəyyən etmişdi.
Ofis dekorasiyası və əşyalar da iş yerində emosional mədəniyyəti əks etdirir. Sosial tədbirlərdə işçilərin gülümsəyən şəkilləri təşkilat daxilndə sevinc mədəniyyətinə işarə ola bilər. Qaydalar, prosedurlar və onları pozmağın nəticələrinin uzun siyahısının olması qorxu mədəniyyətinə işarə edir. Kiçik konfrans otaqlarında rahat stulların və kağız dəsmalların olması ruhunuzu rahat buraxa və ya ehtiyacınız olduğu halda ağlaya biləyəciyinizi göstərir.
Lakin Amerikanın MIT universitetinin Sloan Məktəbinin təqaüdə çıxmış professoru Edgar Şayn özünün məşhur “mədəniyyətin üç səviyyəsi” adlanan modeli ilə göstərdi ki, təşkilati mədəniyyətin ən dərin köklü elementi ən az görünən olanlarıdır. Məsələn, işçilərin bir-birinə qarşı rəqabəti onlardan ən yaxşısının işi alınacağına dair dərin bir fərziyyəni götürək. Bu idarəçilərin açıqladığı nəsnə deyil; bəzən onlar hətta bu dinamikanı təşviq etdiklərindən belə xəbərsizdirlər. Və bu eyni şəkildə rəhbərlər və işçilər tərəfindən hiss olunur. Bu nümunə sağlam rəqabətə səbəb olsa da, inamı korlaya və işçilərin əməkdaşlıq etmək qabiliyyətini sarsıda biləcək güclü paxıllıq mədəniyyətini yaratmaq ehtimalı var.
Fəaliyyətdə emosional mədəniyyətlər
Təxminən 30 il əvvəl sosial psixoloq Phil Shaver və həmkarları insanların 135 emosiyaları fərqləndirə bildiklərini aşkar etdilər. Budur, duyğuların təşkilatlarda necə rol oynaya biləcəyini göstərmək üçün bir neçə nümunə:
Sevinc mədəniyyəti
Vail Resort şirkəti işçilər arasında sevinc hissinin inkişaf etdirilməsinin otel biznesində mühüm əhəmiyyət kəsb etdiyini və bunun müştərilərin də əylənməsinə kömək etdiyini qeyd edir. Bu, həmçinin təşkilata son dərəcədə rəqabətcil olan sənayedə varlığını qoruyub saxlamaqda üstünlük verir.“Əylənin”çağırışı Vail şirkətinin icraçı direktoru Rob Katz tərəfindən modelləşdirilib, belə ki, “ALS buzlu vedrə çağırışı” ərzində Rob Katz buzlu su dolu vedrəni başından aşağı tökmüş və sonra paltarları ilə birlikdə gölməçəyə tullanmışdı. Bundan sonra təxminən 250 nəfər idarəçi və digər işçilər onun çağırışını cavab verdilər.
Bu əyləncəli əhval-ruhiyyə Vail şirkətinə tədricən nüfuz etdi. İdarəetmə taktikaları, xüsusi xərcləmələr, bayramları qeyd etmə və mükafatlandırmaq – bunların hamısı emosional mədəniyyəti inkişaf etdirir. Vail Resort şirkətinin menecerləri mütəmadi olaraq əyləncəni modelləşdirir və öz komandaları üçün bunu reallaşdırırlar. İş günləri ərzində işçilərin əyləndiklərini və ya başqalarının işlərindən zövq almalarına kömək etdiyini gördükdə onlara hədiyyə olaraq yaxa sancağı verirlər. İnsanlara standartlaşdırılmış qaydalara riayət etmələrini deməkdənsə, onlar hər bir işçiyə “gedin və əylənin” deyirlər. Şirkətin baş icraçı direktoru Mark Gasta yamaclarda təhlükəsiz təcrübə həyata keçirərkən xizək qaldırma işçilərinin mütəmadi olaraq rəqs və zarafatlar etdiyini, “əylənmək və qonaqları əyləndirmək üçün nə lazımdısa etdiyini” gördüyünü deyir. Günlük əsasda Vail şirkəti işçilərini əməkdaşlığa təşviq edir, çünki Gasta’nın qeyd etdiyi kimi, “insanları kənara qoymaq” əyləncəli deyil. Hər il keçirilən tədbirdə “ƏYLƏN” mükafatı işdə əyləncəni təşviq edən ilin ən təşəbbüskar işçisinə verilir. Şirkət həmçinin “ilk izlər” (işçilər üçün xizək yamaclarına ilk çatmaq), sərgüzəştli gəzintilər və tez-tez sosial görüşlər keçirməklə işdən kənar əyləncəni təşviq edir.
Bütün bunlar, intuitiv məna verən emosional mədəniyyətə xidmət edir. Amma indi əyləncə üçün tələbin olmadığı bir şirkətə baxaq. Biz Cisco Finance şirkətində olan emosional mədəniyyətə dair işçilər arasında sorğu apararkən rəhbərliyə aydın oldu ki, əyləncənin təşviq edilməsi prioritet olmalıdır. Sorğunun mövzusu işçilərdən işdə özlərini necə hiss etmələri ilə deyil, həmkarlarında əsasən hansı duyğuları müşahidə etmələri barəsində idi. Nəticədə, məlum oldu ki, sevinc hissi şirkətdə işçilərin məmnuniyyətinin və şirkətə bağlılığının əsas təkanverici qüvvəsindən biridir və bunun üçün daha çox səy göstərməyə ehtiyac var.
Beləliklə, şirkətlərin menecerləri sevinc hissini “Əyləncə üçün fasilə et” adlandırıraraq bu hissi aydın bir mədəni dəyər halına gətirdilər. Bu məhsuldarlıq, yaradıcılıq və performansın digər elementləri kimi vacib nəticəni izləmək üçün bir işarə idi. Bir çox şirkət, işdə məmnunluq və təşkilata bağlılıq şəklində tez-tez mücərrəd sevinc hissini ölçmək üçün işçilərin şirkətə illik öhdəçilik sorğularından istifadə edir. Lakin Cisco Finance şirkəti bunu daha dəqiq ölçdü və həqiqətən artıb-artmadığını izləmək üçün növbəti araşdırmalar apardı.
Dostluq sevgisi mədəniyyəti
Geniş araşdırdığımız başqa bir duyğu – həyatda çox yayılmış, lakin nadir hallarda təşkilatlarda adı çəkilən – dostluq sevgisidir.Bu, işçilərin bir-birlərinə hiss etdikləri sevgi, qayğı və şəfqətin dərəcəsidir.
Şərq Sahilində apardığımız 16 aylıq uzunmüddətli araşdırmalarda dostluq sevgisi olan işçilərdə daha az davamsızlıq, tükənmişlik və daha çox komanda işinin və iş məmnuniyyətinin olduğunu müəyyən etdik. Güclü dostluq sevgisi mədəniyyəti olan xəstələrin ailələri daha yüksək məmnuniyyət hislərinin olduğunu bildirdilər. Bu nəticələr emosional mədəniyyət və biznes performansı arasında güclü əlaqəni göstərir.
Bu araşdırma sağlamlıq sahəsində aparıldığından dostluq sevgisinin yalnız “yardım” sənayesində lazım olub-olmadığını bilmək istədik. Beləlikə, yeddi sənayeni-biofarma, mühəndislik, maliyyə xidmətləri, ali təhsil, kommunal xidmətlər, daşınmaz əmlak və səyahəti əhatə edən 17 təşkilatda 3200-dən artıq işçi arasında araşdırma apardıq. İşçilərin bir-birilərinə dostluq sevgisinin hiss və ifadə edildiyi təşkilatlarda, işçilər daha çox iş məmnuniyyətinin, təşkilata bağlılığın və iş performansı üçün şəxsi çatımlılığın olduğunu bildirdilər.
Misal üçün bilərəkdən dostluq sevgisini inkişaf etdirən, konsaltinq firması olan Censeo ‘nu götürək. Həmin firmanın yaradıcısı və icraçı direktoru Rac Şarma müştərilər arasında autentik əlaqələr quran şirkət tikmək istəyirdi. Şarma müştərilərin etimadını və firmanın təsirini artıran bu strategiyanın Censeo firmasının təşkilati mədəniyyəti üçün vacib olduğunu müəyyən etdi.
İndi də həmin firma bu mədəniyyəti qoruyub-saxlaya biləcək insanları işə götürür. Censeo firması həmçinin işdə və işdən kənar sosial olaraq təsir göstərərək həqiqi münasibətləri inkişaf etdirmək üçün işçiləri təşviq edir. Firmada işləyən bir kiçik analitikdən həmkarlarını təsvir etmək istədikdə, onları “dostlarım” deyə adlandırdı. İşçilər də bir-birilərinə şəfqətlə davranmağa görə məsuliyyət daşıyırlar.
Qorxu mədəniyyəti
Təşkilatlar, əlbəttə ki, mənfi emosiyalarla əhatələnə bilərlər. Santa Fedə olan Dəniz Qüvvələrinin kapitanı L. David Marquet qorxu mədəniyyətinin sualtı nüvə qayığı olan Amerika Santa Fe’ni ekstremal komandanlıq və nəzarət altında necə fəlakətə uğratdığını təsvir edir. Qayığın heyətinin aşağı əhval-ruhiyyəsi və donanmada çox pis saxlama dərəcəsi var idi.
Sualtı nüvə gəmiləri təhlükəsizliyi təmin etməli və bunu həyata keçirərkən öz vəzifələrini yerinə yetirməlidirlər, buna görə də performans əksər hallarda ekipajın bacarığı və qərarından asılı idi. Marquet iddia edir ki, səhv etməkdə, nəyisə bilməməkdə və sairdə daim gileylənmək qorxusu dənizçilərin yaxşı düşünmələrini və tez hərəkət etmələrini çətinləşdirir. Bu fikir Berkeley professoru Barry Staw və həmkarlarının “təhdid sərtliyi” və həddindən artıq stressin beynin ön korteksindəki təsiri ilə əlaqədar apardıqları araşdırmalarla da təsdiqlənir.
Marquet, ekipaj üzvlərinə qərar vermək üçün onlara səlahiyyət vermək və hər səhv vəziyyətə görə cəza verməmək kimi klassik “yüksək iştiraketmə” kimi idarəetmə üsullarından istifadə edərək bu emosional mədəniyyəti dəyişdi.
Nəticədə, işçilər daha inamlı və məsuliyyətli oldular və komandirlərdən icazə və ya göstəriş gözləməyə daha az meyl göstərdilər. Dəyişiklik özünü göstərdi. Marquet gəmini aşağı performansdan mükafat qazananadək idarə etdi və ən yaxşı 20 zabitdən 10-u, daha sonra isə sualtı gəmi kapitanı oldu.
Emosiyalar üst-üstə düşəndə nə baş verir?
Aydındır ki, qorxu zərərli ola bilər, lakin hətta müsbət emosiyalar belə çox olduqda onlar əks təsirlərə səbəb olur. Əgər sizin sevinc hissiniz natamamdırsa, o zaman bu sizin işinizə əngəl ola bilər. Hər kəsin ailəsi kimi hiss etdiyi sevgi mədəniyyətində işçilər problemlərlə bağlı dürüst söhbət etmək üçün mübarizə apara bilərlər. Müsahibə etdiyimiz bir nəfər belə demişdi: “İnsanlar sevgi yolunda olmaq istəmədikləri üçün münaqişə haqqında danışmaq istəmirlər.”
Qarışıq duyğular biri digərini balanslaşdırdığı üçün bəzən təşkilatlar bu problemlərdən qaçırlar. Məsələn, yanğınsöndürənlərin təşkilatçılıq mədəniyyətini hərtərəfli araşdırarkən iki duyğu olduqca güclü şəkildə özünü göstərdi. İştirakçılar, əsasən mükəmməl zarafatlar vasitəsilə ifadə olunan əyləncə mədəniyyətini təsvir etdilər. Yanğınsöndürənlər bir-birini emosional olaraq dəstəkləyirdilər – məsələn, çətin bir çağırışdan sonra bir-birilərinə həvəsləndirici sözlər deyirdilər.Hər iki emosional mədəniyyətin güclü olmasının səbəbləri var idi: Əyləncə hissi komandalara işdə bir-biriləri ilə daha yaxşı kontaktda olmağa kömək etdi, çünki bütün zarafatlar fərdlərin zəif tərəflərini anlamağı təmin etmişdi. Bu zəif cəhətləri izləmək və idarə etmək sürətli hərəkət edən, yüksək stresli və ya təhlükəli vəziyyətlərdə xüsusilə vacibdir. Dostluq sevgisi yanğınsöndürənlərə işlərində baş verən travmatik hadisələr zamanı bir-birilərinə yaxşılaşmağa kömək etdi. Hər hansı bir duyğu kimi, dostluq sevgisi nə ilə əlaqəli olduğundan asılı olaraq müxtəlif nəticələrə səbəb ola bilər. Yanğınsöndürənlər üçün bu, xoşagəlməz və zəhlətökən təsir göstərdi və bu həddindən artıq həddə çatsaydı zərər verə bilərdi.
Emosiyaların kəsişməsinin başqa bir nümunəsi, Católica-Lissabon professoru Francesco Sguera ilə apardığımız araşdırmadan irəli gəlir.ABŞ-da böyük bir tibb mərkəzində aparılan bir araşdırmada, emosional mədəniyyətin, əsasən, narahatlıq və hirslə müəyyən olunduğunu gördük. Tibb mərkəzinin cəzaya əsaslanan “bal sistemi” narahatlığı gücləndirirdi: “Əgər siz xəstə olsaz, bir bal alarsız”, “İşə bir dəqiqə geciksəz, bir bal qazanırsız”. Geniş yayılmış narahatlıq bir çox mənfi nəticələrə, o cümlədən maliyyə göstəriciləri, tükənmə və iş məmnuniyyətinin aşağı olmasına səbəb oldu. Buna baxmayaraq, güclü narahatlıq hissinin dostluq sevgisi ilə birləşdiyi təşkilatlarda daha aşağı narahatlıq hissi olur.Dostluq sevgisi işçilər üzərində olan mənfi hisləri və narahatlığı azaldır. İşçilər ətrafında mütəmadi olaraq narahatlıq görmələrinə baxmayaraq,həmkarları tərəfindən düşünüldüyünü bilmək onlara problemləri həll etməkdə kömək edir.
Emosional mədəniyyət yaratmaq
Müəyyən bir emosional mədəniyyəti yaratmaq üçün insanları təşkilat və ya komanda tərəfindən dəyərləndirilən duyğuları hiss etməyə və ya ən azından onlara olduğu kimi davranmağa məcbur etməlisiniz. Bunun üçün üç təsirli üsul var:
İnsanların artıq hiss etdiklərini istifadə edin
Bəzi işçilər arzuolunan duyğuları olduqca təbii hiss edəcəklər. Bu, məsələn, şəfqət və ya minnətdarlığın ayrılmış anlarında baş verə bilər.Mütəmadi olaraq belə hisslər yarananda bu, istədiyiniz mədəniyyətin qurulduğunun bir əlamətidir. İnsanlar vaxtaşırı bunlara sahibdirlərsə və onları dəstəkləyən yardıma ehtiyac duyarlarsa, iş günü ərzində bəzi incə jestlər daxil etməyə cəhd edə bilərsiniz.Məsələn, meditasiya üçün müəyyən vaxt təyin edə və ya insanların nəfəs almaları, rahatlamaları və ya güldüklərini xatırlamaları üçün insanların iş cihazlarında zehinlə əlaqədar mobil tətbiqetmələri quraşdırmağı təmin edə və ya digər işçilər haqqında xoş sözlərin yazıldığı bir lövhə yarada bilərsiniz.İşçilər narahat olduqlarını ifadə etdikləri zaman onları dinləmək vacibdir, çünki bu onlara dinlənildiklərini hiss etdirəcək.
İnkişaf etdirmək istidiyiniz emosiyaları modelləşdirin
Emosional yoluxma ilə bağlı uzun müddət ərzində aparılan araşdırma göstərir ki, qrupdakı insanlar davranış mimikası və beyin funksiyasındakı dəyişikliklər vasitəsilə hislərini “tuturlar”. Əgər siz mütmadi olaraq yüksək energi ilə dolu otağa daxil olursuzsa siz sevinc hissini yaratmağa daha çox meyilli olacaqsız və sizin işçiləriniz də geri dönüş edərək sizə gülümsəyəcəklər.
Lakin mənfi hislər də meşə yanğını kimi yayılır. Əgər siz tez-tez məyusluq hisssini ifadə edirsizsə, bu hiss sizin komanda üzvlərinizə və onların da komanda üzvlərinə və ən nəhayətində təşkilatınıza mənfi təsir edəcək.
Qrupda ola insanlar bir-birilərinin hislərini “mənimsəyirlər”
Təşkilatınızda inkişaf etdirmək istədiyiniz emosiyaları şüurlu olaraq özünüzdə modelləşdirin. Bəzi təşkilatlar daha da irəli gedərək öz işçilərindən müəyyən emosiyaları yaymaqlarını xahiş edir. Ubiquity təşkilatı belə deyir: “Xoşbəxtliyi yoluxucu bir həvəslə ruhlandırın. Sevincinizə sahib olun və onu borc verin”.
İnsanlar hiss edənə qədər onların saxta olmalarına icazə verin
İşçilər müəyyən bir anda arzuolunan duyğuları yaşamırsa, yenə də təşkilatların emosional mədəniyyətini qorumağa kömək edə bilərlər. Buna görə də insanlar işdə həm gözlənilmədən, həm də strateji olaraq emosiyalar ifadə edirlər. Sosial psixoloji tədqiqatlar uzun müddət fərdlərin bəyənilmək və qəbul olunmaq arzusunda olduqlarını, digərlərini təqlid etdiklərini göstərmişdir. Buna görə də güclü emosional mədəniyyətdə dəyərli emosiyaları hiss və ifadə etməyəcək işçilər, hətta onların ilkin motivasiyası mədəniyyətin içinə daxil olmaqdan daha çox ona uyğun olmaq olsa belə bunu nümayiş etdirməyə başlayacaqlar.
Bu, təkcə inkişaf etməyə çalışan şəxslərə deyil, təşkilata da xeyir verir.Qrup ritualları üzrə aparılan erkən antropoloji tədqiqatlarda strateji duyğusal ifadənin fərdlərin hislərini gücləndirərək və onları daxili davranışa sinxronlaşdıraraq qrup uyunluğunu asanlaşdırdığı müəyyən edilib.
Bu səbəbdən də uyğun mədəniyyəti davam etdirmək, bəzən həqiqətən də, nə hiss etdiyinizi görməzdən gəlməklə nəticələnir.”Səthi hərəkət” vasitəsi ilə işçilər qiymətləndirilən duyğuları hiss etmək istəmədən də göstərə bilərlər. “Səthi hərəkət” uzun müddətli bir həll yolu deyil. Tədqiqatlar göstərir ki, bu,nəticədə, tükənməyə, xüsusən də orijinal duyğular üçün heç bir çıxış yolunun olmamasına səbəb ola bilər.
İstədiyiniz duyğunu inkişaf etdirməyin daha yaxşı yolu “dərin hərəkət etməkdir”.Bu texnika ilə insanlar müəyyən bir şəkildə hiss etmək üçün diqqətli səy göstərir və sonra bunu birdən-birə edirlər.Mühasibat firmasındakı bir işçinin ailədə təcili vəziyyət olduğunu və vergi yoxlaması mövsümündə bir həftəlik məzuniyyət istəməsini təsəvvür edin. Baxmayaraq ki, müdirinin ilk düşüncəsi “Xeyr,indi olmaz”dır, o, dərhal əsaslandırılmış çaxnaşma hisslərini həqiqi qayğı hissinə çevirmək üçün dərin hərəkətlərlə məşğul ola bilərdi.”Əlbəttə ailənin yanında olmalısan!” deyib empatiya quraraq və eyni duyğuları hiss edərkən istifadə edəcəyi eyni üz ifadəsini, bədən dilini və səs tonunu istifadə edərək özünü reallığa inandıra bilərdi. Bununla o, həm də tabeçiliyində olan və komandanın qalan hissəsi üçün arzu olunan davranışı modelləşdirə bilərdi.
Sevindirici haldır ki, emosional mədəniyyət yaratmağın bütün bu yolları – istər duyğu hiss etməsi, istərsə də sadəcə bu şəkildə hərəkət etməsi bir-birini və mədəniyyət normalarını gücləndirə bilər. İnsanlar əbədi bir hərəkətə keçməməlidirlər. Uyğunlaşma arzusundan müəyyən bir duyğu ifadə edərək başlayan insanlar əslində bunu emosional yoluxma ilə hiss etməyə başlayacaqlar.Onlar qoyulan qaydaları izlədikləri üçün müsbət dəstək alacaqlar ki, bu da onları həmin duyğuları bir daha nümayiş etdirmələrinə meyilli edəcək.
Əlbəttə ki, insanlar, həqiqətən də, mədəniyyətin arxasındakı dəyərlərə və fərziyyələrə inansalar, həmin mədəniyyət daha da güclü olacaq və onun davam etmə ehtimalı yüksək olacaqdır. Bir təşkilatın emosional mədəniyyətindən narahat olan və müvəffəq olmaq üçün eyni şəkildə davranmaq məcburiyyətində qalan birisi, bəlkə də fərqli bir iş mühitinə keçsə bu onun üçün daha yaxşı olar.
Şirkətlər tez-tez birdən çox emosional mədəniyyətə sahib olduqlarından həmin şirkətin başqa bir bölmə və ya şöbəsi sizə daha uyğun ola bilər. Lakin əgər həmin təşkilatda bu mədəniyyət foması həmin bölmə və ya şöbədə də eynidirsə, o zaman işçi tamamilə şirkətdən ayrılmaq istəyə bilər.
Bütün səviyyələrdə tətbiq olunan məsələlər
Təşkilatda mövcud olan mədəniyyətinin digər aspektləri kimi, emosional mədəniyyət də təşkilatın bütün səviyyələrində dəstəklənməlidir. Liderlər çox vaxt emosional mədəniyyət yaratmaqda nə qədər təsir göstərdiklərini kifayət qədər bilmirlər. İşdəki qorxu ilə mübarizə aparan konsaltinq firması olan WorldBlu-nun təsisçisi və baş direktoru Traci Fenton bu nümunəni bölüşür: Bir Fortune 500 şirkətində, CEO-dan xəbərsiz olaraq, yüksək səviyyəli işçilər, yığıncaqlarda onun qeyri-şifahi hirslərini təsvir etmək üçün mütəmadi olaraq mətn mesajı kodlarından istifadə edirlər. “Qırmızı” o deməkdir ki, onun üzü qızarır. “VEIN” damarlarının çıxdığını bildirir. “Qəza vəziyyətinə gəlmək” mənasını verən “ACP” isə “o, əşyaları atmağa başlayır” deməkdir. Həmin lider emosional bir mədəniyyət yaratmaqda çox təsirli olur, amma bəlkə də istədiyi bu deyil.
Buna görə də gündəlik modelləşdirməyin vacibliyini göz-ardı etmək olmaz. Yüksək rəhbərlər təşkilatçılıq təcrübələri vasitəsilə də emosional mədəniyyət formalaşdıra bilərlər. Lattice Semiconductor-un Ar-Ge sistemləri üzrə vitse-prezidenti Carlos Gutierrez, işçilərin işdən ayrılmaların təsirindən çox narahat idi.O, iş müddəti başa çatan işçilərdən masalarını dərhal təmizləmələrini və binanı tərk etmələrini istəyən ənənəvi HR protokolunun, 10 – 20 il yan-yana işləyən insanlara xüsusilə ağrılı olduğunu qəbul etdi və HR və R&D-dəki tərəfdaşları ilə birlikdə, işçilərinin həmkarları ilə vidalaşmaq və şirkətdə birlikdə vaxtlarını qeyd etmək üçün uzadılmış bir protokol tətbiq etdi. Elmi-tədqiqat işçilərinin üçdə ikisinin ABŞ-dan kənarda olmasına baxmayaraq, R&D şirkətinin vitse-prezidenti Sherif Sweha işçiləri və işdən azad ediləcək bütün digər işçilərlə, həmçinin şirkətdə qalacaqlarla fərdi söhbət etmək üçün şirkətin Asiyadakı şöbələrinə uçdu.
Yuxarı rəhbərlik ilk nümunəni götürərək rəsmi qaydaları müəyyənləşdirsə də, orta menecerlər emosional dəyərlərin başqaları tərəfindən ardıcıl olaraq tətbiq olunmasını təmin edirlər. İşçilərə təsir edən ən böyük xüsusatlardan biri onların birbaşa müdirləri olduğu üçün rəhbər işçilərə tətbiq olunan təkliflərin də həmin idarəçilərə tətbiq olunmasıdır: işdə ifadə etdikləri duyğuların seçilmiş mədəniyyətləri əks etdirmələrini təmin etməli və onlar işçilərdən gözləntiləri barədə açıqca danışmalıdırlar.
Emosional mədəniyyətin fəaliyyət və idarəetmə sistemləri də daxil olmaqla əməliyyat və proseslərlə əlaqələndirilməsi vacibdir. Vail Resort-da sevinc mədəniyyəti illik araşdırmaya daxil edilmişdir ki, bu da hər bir işçinin əyləncənin iş mühitinə nə dərəcədə yaxşı daxil olduğunu və hər kəsin inkluziv, qonaqpərvər, əlçatan və müsbət davranışları dəstəklədiyini göstərir. Gözləntiləri aşan birisi təkcə əyləncədə iştirak etməklə qalmayıb, eyni zamanda “əyləncəni bütünləşdirmək,iş ortamını yaxşılaşdırmaq üçün məsləhətlər də verir”.
Göstərdiyimiz kimi, təşkilatlar da emosional mədəniyyətə sahibdir və menecerlər komandalarını həvəsləndirmək, hədəflərinə çatmaq üçün bunu yaxından izləməlidirlər.
Mənəvi mədəniyyət ən yüksək eşelondan cəbhə xəttinə qədər olan bütün işçilərin gündən-günə necə uyğunlaşdıqları ilə formalaşır. Lakin hansı duyğuların təşkilatın inkişafına, bu duyğuları modelləşdirməsinə və başqalarını da eyni şəkildə etdiklərinə görə mükafatlandırmasına kömək etməsini müəyyənləşdirmək böyük liderlərin işidir. Bunu edən şirkətlərin qazandıqları çox şey var.
Müəllif: Sigal Barsade və Olivia A. O’Neill | Harvard Business Review
Tərcümə: Sevinc Abdulrahmanlı | coaching.az
© 2020 · coaching.az
