ALPHAŞirkət heyətini idarə edərkən, onların hər zaman bir-birləri ilə yaxşı yola gedəcəklərindən əmin ola bilməzsiniz. Toqquşan maraqlar, ehtiyaclar və gündəmdə olan mövzular diqqətə alınarsa, hətta ən sülhsevər iki insan arasında mübahisənin şahidi ola bilərsiniz. Bəs belə vəziyyətlərdə bir rəhbər kimi sizin rolunuz nədir? Buna müdaxilə etməli, yoxsa problemləri öz aralarında həll etmələri üçün oranı tərk etməlisiniz?
Ən ideal formada, əməkdaşlarınıza kouçluq edə bilər və onlarla ayrı-ayrılıqda danışıb, vəziyyətin həm onlara, həm də şirkətə zərər verdiyini deyə və sizin müdaxiləniz olmadan anlaşılmazlıqları həll etmələrinə yönəldə bilərsiniz. Amma bu seçim həmişə mümkün olmur. Belə vəziyyətlərdə sizin bir rəhbər olaraq deyil, vasitəçi kimi müdaxilə etməyinizin daha faydalı olacağına inanırıq. Nəticədə bir az da olsa qazancınız olduğu üçün neytral olmayacaqsınız, amma səlahiyyətiniz əvəzinə vasitəçilikdən istifadə etsəniz, hər kəsin – sizin, onların və şirkətin – maraqlarını təmin edərək daha səmərəli ola bilərsiniz.
Niyə səlahiyyətinizə deyil, vasitəçiliyə güvənməlisiniz? Həmkarlarınız məsələni həll etmək istəyirlərsə, qərarları özlərinin verib, ona əməl etməyi daha üstün tutarlar. Əgər nə etmələri lazım olduğunu siz diktə etsəniz, təkbaşına problem həlletmə təcrübəsinə sahib olmayacaqlar. Bundan əlavə, münaqişələrin aradan qaldırılması məsələlərində sizdən daha çox asılı olacaqlar.
Əlbəttə, vasitəçilik rolunu kənara qoyub, münaqişənin necə həll olunmasına qərar verməli olduğunuz vəziyyətlər də olacaq – məsələn, əgər böyük departamentlər və ya şirkət siyasəti məsələnin məğzi olarsa və ya digər bütün yollar sınaqdan keçirilib və uğursuz olubsa, bu ciddi bir təhlükədən xəbər verir, amma belə hallar da nadirən baş verir.
Bəs həmkarlarınız sizdən rəhbər kimi davranmağınızı gözləsələr, nə olacaq? İlk addımınızda səlahiyyətli şəxs olduğunuzu qəbul etdirin, lakin fikrinizdə tutduğunuz vasitəçilik prosesini də onlara izah edin. Həmkarlarınıza nəticə əldə etmək üçün tələblər qoyma səlahiyyətiniz olduğunu lakin, birlikdə düşünərək hər kəs üçün faydalı ola biləcək həllər tapacağınıza ümid etdiyinizi bildirin. Eyni zamanda bildirin ki, üçünüz bir yerdə olduğunuz müddətcə, enerjilərini kimin fikrinin qəbul olunacağı uğrunda çəkişməyə sərf etməkdənsə, ortaq razılığa gəlməyə yönəltmək daha faydalıdır.
Əməkdaşlarınızla təkbətək, yoxsa müştərək görüşə təşəbbüs etməlisiniz? Hər iki yanaşmanın faydalı və zərərli tərəfləri var. Məqsəd onların hər ikisinin mövqeyini (bir tərəf nəyi iddia edir və əks tərəf nəyi rədd edir?) və maraqlarını (onlar nəyə görə iddialar və imtinalar edir) anlamaqdır.
Tez-tez münaqişələr emosiyaların səviyyəsinin kəskin yüksəldiyinə görə baş verir. Əməkdaşlarınızdan biri və ya hər ikisi ciddi şəkildə əsəbi olur, digərinin gözünü qorxudur. Münaqişənin tərəfi olan əməkdaşlarınızla ayrı-ayrılıqda görüşmək, əsəbi olan tərəfə gərginliyini azaltmağa, hədələnən tərəfə isə özünü yenidən güvəndə hiss etməyə yardım edəcək. Eyni zamanda belə görüşlər zamanı münaqişəni həll etmək üçün əhəmiyyətli olan, lakin tərəflərin diqqətindən yayınan bir informasiya əldə edə bilərsiniz.
Onlarla təkbətək görüş zamanı münaqişənin necə həll olunması barədə müzakirələrə fokuslanmayın, əksinə, anlaşılmazlığın nə olduğunu başa düşməyə və hər birini dinləməyə və anlamağa həvəsli olduğunuzu, münaqişənin davam etməsindən narahatlıq duyduğunuzu hiss etdirin.
Araşdırmalar göstərir ki, rəhbər empatiya qurmaq və problemi başa düşmək niyyətindədirsə, təkbətək görüş təşəbbüsləri daha uğurlu nəticələnir. Münaqişənin necə həll ediləcəyi barədə müzakirələrə sonrakı görüşlər zamanı bol zamanınız olacaq. Eyni zamanda, bu görüşlər zamanı simpatiyadan deyil, empatiyadan istifadə etdiyinizdən əmin olun. Empatiyanı ifadə etmək ehtiram nümayişidir və nisbətən tərəfsizdir, qarşı tərəfin mövqeyini dəstəkləmədiyiniz düşüncəsi yaratmaz.
Təkbətək danışıqların riskli tərəfi odur ki, tərəflərdən biri rəqib tərəfin sizi öz mövqeyinə çəkməyə çalışdığını düşünə bilər. Bundan qaçmaq üçün onlara sadəcə görüşün nələr baş verdiyini anlamaq məqsədilə keçirildiyini və kimin doğru, kimin yanlış olmasının müzakirə olunmadığını izah edə bilərsiniz.
Müştərək görüş də ilk baxışda yuxarıda qeyd olunan öncəlikləri daşıyır: hər birinə dinləmə şansı vermək və onların arasında olan gərginliyi aradan qaldırmaq. Bu yanaşmanı təklif etmədən öncə görüşün baş tutmasını hər iki tərəfin istədiyindən, görüş zamanı təmkinlərini qoruyacaqlarından və nə qədər çətin olsa da nəticə əldə etməyə çalışaçaqlarından əmin olmalısınız. Həmçinin başlamadan öncə növbə ilə danışmaq, söz kəsməyin yolverilməzliyi kimi bəzi qaydalar qoyun və bu qaydalara əməl olunmasına ciddi nəzarət etdiyinizdən əmin olun, əks halda danışıqlar xoşagəlməz hadisələrlə nəticələnə bilər.
Müştərək görüşün digər müsbət tərəfi, nəticədə həll alternativləri yaranması və gələcək konfliktlər zamanı onları sərbəst həll etmə bacarıqlarının inkişaf etməsidir. Təbii ki, görüşü düzgün yönləndirə bilməsəniz, bu, konfliktin eskalasiyasına (daha da dərinləşməsinə) gətirib çıxaracaq.
Unutmayın ki, görüş zamanı yalnız bir üslub seçib, prosesə onunla davam etməməlisiniz. Fərqli üslublara sürətli keçid etmə bacarığınız olmalıdır. İstənilən halda araşdırmalarımız onu göstərir ki, münaqişə zamanı ilkin olaraq təkbətək görüşlərə başlama, empatiya qurma və daha sonra müştərək görüşlərə keçmək problemin həlli üçün daha səmərəlidir, nəinki əksinə.
İlk görüşdə nəyə nail olmalısınız? Müştərək görüş olsun ya olmasın, ilkin görüşdə bir neçə şeyi əldə etməyi hədəfləməlisiniz. Vəzifəniz münaqişəni həll etmək üçün ortaq razılığın əldə edilməsi, eyni zamanda bu razılığın şirkət və komanda üçün mənfi təsirlərinin olmadığından əmin olmaqdır. Təklif edilənlərin həm siz, həm onlar tərəfindən qəbul ediləbilən olmasının vacib olduğunu aydın şəkildə bildirin. Daha sonra növbəti görüşlər üçün cədvəl təklif edin. Bir-birinizə hörmətlə yanaşın və işi yarımçıq qoymayın.
İlk görüşün məqsədi emosiyaları cilovlamaq və tərəflərin bir-biri ilə olmasa da, sizinlə hörmət və etibar hissi ilə ayrılmasını təmin etməkdir. Buna nail olduqdan sonra, onları yenidən bir araya gətirin və münaqişənin həlli üçün sizə lazım olan informasiyanı əldə etməyə fokuslanın.
Növbəti görüşlərdə hansı informasiyaları əldə etməyə ehtiyac var? Konflikti həll etmək üçün hər iki tərəfin mövqeyi (hər biri nə istəyir), maraqları (niyə bu mövqelərdə anlaşılmazlıq var, mövqelər onların təşvişinə necə təsir edir) və prioritetləri ilə (tərəflərin hər biri üçün nə ən çox və ən az əhəmiyyətlidir və niyə) yaxından tanış olmağınız vacibdir.
Bu məlumatları bir neçə üsulla toplaya bilərsiniz: “Niyə?”, “Niyə də yox?” sualını verməklə onların mövqelərinin altındakı maraqları aça, diqqətlə qulaq asaraq maraqları müəyyən edə, əməkdaşınızın mövqeyini düzgün anladığınızı və digər tərəfin də səslənən fikirləri eşitdiyinə əmin olaraq, düşüncələrinizi yenidən dəyərləndirə bilərsiniz.
Uzaq durulmalı tələlər hansılardır? Bu müzakirənin səhv yönə istiqamətlənməsi üçün bir neçə yol mövcuddur. Məsələn, əməkdaşlardan hər biri öz mövqeyinin yeganə doğru olan mövqe olduğunu sübut etməyə və ya daha güclü olduğu üçün mövqeyini qəbul etdirməyə çalışa bilər. Bütün bu faktlar, mövqelər və “güclü” arqumentləri ortaya qoyaraq təhlil etsək, onların nə qədər təhlükəli olduğunun fərqinə vararıq. Çünki, onlar bizi hər kəsi məmnun edəcək həllin axtarışından yayındırma qüvvəsinə malikdir.
Məsələn, faktlı arqumentlər maraqlı istiqamətlərdən biridir. Hər iki əməkdaş eyni səhnəni yaşayıb, lakin fərqli cür xatırlayırlar. Hər ikisi fikirləşir ki, onlar sizə və həmkarına faktlarla bağlı fikrini izah edə bilsəydi, münaqişə sona çatardı. Məsələ ondan ibarətdir ki, birbaşa iştirakınız olsa belə, yeni və etibarlı informasiya olmadan onların fikrini dəyişdirmək mümkün olmayacaq. Bu tələdən uzaq durmaq üçün ən yaxşı yanaşma narazılıqla razılaşmaq və növbəti mərhələyə keçməkdir.
Hüquqlar haqqındakı arqument ədalətliliyə çağırış və ya keçmiş praktikaya istinad şəklində ola bilər. Problem ondadır ki, tərəflərdən biri hər hansı iddia qaldırdıqda, digəri öz mövqeyini dəstəkləyən başqa bir arqument gətirəcək. Yəni bir tərəfin ədalətli hesab etdiyi digəri üçün ədalətsizdir və əksinə. Əgər onlar münaqişənin həllində faydalı ola biləcək məlumatlar üçün birgə axtarış apararkən ədalətli olmaq barədə çağırışlar etsələr, müzakirəni müvəqqəti olaraq kənara qoymağı təklif edin.
Güc dəlilləri sadəcə hədələrdir. “Əgər sən mənim mövqeyimlə razılaşmasan, mən …” . Hədələrlə üz-üzə dayandıqda insanlar özlərini müdafiəsiz və güvənsiz hiss edir və mövqelər, maraqlar və prioritetlər barədə danışmağa həvəsli olmurlar. Əgər bir nəfərin belə açıq və ya qapalı formada təhdidə cəhd etdiyini hiss edirsinizsə, onlara hörmət prinsipini xatırladın. Həmçinin etdiyiniz işi təkrarlaya bilərsiniz – həll tapmaq üçün uyğun məlumatı bölüşün – və əgər müzakirələrin həllə aparmadığını görsəniz, bu nöqtədən sonra davam etmək mənasızdır.
Razılaşmaya doğru necə irəliləyə bilərik? əgər proses zamanı tərəflərin fərqli mövqe və maraqlarını anlamağa yardımçı olsanız, problemin potensial həll yolunu tapmaq asanlaşar. Bu, münaqişənin sadəcə yanlış anlaşma olduğunu ayırd edər və ya hər iki tərəfin maraqlarına hörmətlə yanaşılacaq həll yolunun olduğunu üzə çıxarar. Əgər onların mənfəətləri mövqeləri qədər mübahisəli olarsa, həll yolu tapmaq daha da çətinləşə bilər, amma təslim olmayın.
Araşdırmalarımız göstərir ki, belə vəziyyəti yüngülləşdirmək üçün bir neçə müxtəlif üsul var. Təəccüblüdür ki, tərəflər sadəcə gələcəkdə qarşılıqlı əlaqələri və problemləri necə həll edəcəkləri barədə razılığa gələ bilərlər. Keçmişi arxada buraxaraq, keçmiş təcrübələrin tərəflərin biri üçün və ya hər ikisi üçün yararlı olmadığını qəbul edərək yollarına davam edərlər. Lakin bu bir az çətin ola bilər. Bəzən bir tərəf gələcəyə yönümlü razılışma üçün həvəsli ola bilər, ancaq qarşı tərəf ona o qədər də etibar etməyə bilər. Qeyri-müəyyənliyin təşviş doğurduğu bu hallarda, aşağıdakı razılıq növlərindən birinə cəhd edə bilərsiniz:
- Məhdud müddətli: Qısa bir müddət ərzində hər hansı bir razılığa əməl etməyə cəhd edin və müddət bitdikdən sonra davam etməzdən əvvəl nəticələri qiymətləndirin.
- Şərtli: Gələcəklə əlaqəli heç bir razılaşma olmur. Lakin gələcəkdə hər hansı hadisə baş verərsə, alternativ bir anlaşma qüvvəyə minə bilər.
- Qeyri-presedent təyinatlı: Belə razılaşmalar gələcəkdə oxşar münaqişələr baş verdiyi təqdirdə, keçmiş təcrübə və qərarlara əsaslanmaqdan tərəfləri sığorta edir.
Həmkarlarınız həm öz, həm də digər tərəfin mənfəətinə uyğun həllər təklif edə bilirsə, bu ən yaxşısıdır. Mənfəət və prioritetləri ümumiləşdirərək, təkliflər hazırlaması üçün siz onları kouçinqə cəlb edə bilərsiniz. Daha sonra hər iki tərəfdən belə təkliflərin hazırlanıb təhvil verilməsini xahiş edə bilərsiniz. Onları qeyri-real təkliflər verməkdən çəkindirin. Onları haqlı çıxaracaq belə təkliflərə ehtiyac olmadığı, əks halda bunun onların etibarına xələl gətirəcəyi barədə xəbərdarlıq edin.
Bütün cəhdlərə baxmayaraq, razılığa gəlinməyibsə, əməkdaşlarınızla bu nəticəsizlik barədə təkbətək söhbətə ehtiyac var. “Əgər razılıq əldə olunmazsa, nə baş verər?” sualı ilə onlara müraciət edə bilərsiniz. Təbii ki, cavab “bilmirik” olacaq. Belə olan halda münaqişəni nəzarətdə saxlamaq üçün yeganə yol onu tərəflərin iştirakı olmadan həll etməkdir.
Bu nöqtəyə qədər hələ də nəticə yoxdursa, vasitəçi rolunuzu tək etməli və rəhbər kimi şirkətin xeyrinə olacaq ən yaxşı üsulla münaqişəni yatırmalısınız. Səbəbi açıq şəkildə izah etdiyinizdən əmin olun və bunun arzusunda olmadığınız üsul olduğunu nəzərə çatdırın. Eyni zamanda onları prosesə cəlb etmə məqsədinizin həlli özlərinin axtarıb tapması, gələcək münaqişələr zamanı daha hazırlıqlı olmanı təmin etmək olduğunu və bu missiyanı uğurla tamamlamadıqlarını vurğulayın. Amma münasibətlərinizin zədələndiyini fikirləşmələrinə icazə verməyin. Növbəti dəfə nəyi daha fərqli etmələri barədə onlara rəyinizi bildirin, buna oxşar hal baş verərəkən özlərinin çıxış yolu tapacağına ümid etdiyinizi bildirin.
Müəllif: Jeanne Brett, Stephen B. Goldberg | Harvard Business Review
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
