ALPHAErik, 33 yaşında, maliyyə xidmətləri göstərən şirkətdə yüksək potensiallı vitse-prezident. Öz supervayzeri tərəfindən rəhbərlərə yönəlik kouçinq (executive coaching) almaq üçün seçilməkdən məmnunluq duyurdu. Bu o demək idi ki, vəzifəsini yüksəltmək üçün onu hazır vəziyyətə gətirmək istəyirlər. Supervayzeri Erikin öz komandası üçün daha motivasiyaedici bir lider olmasını istəyirdi. Kouçinq zamanı Erik öyrənmə metodları ilə komandasının potensialını daha da artırmağa fokuslandı. Başladığı bu uzunmüddətli yarışda onu geri çəkən, məsələni dərinliyə salacaq bəzi mövzulara – məsələn, perfeksionizm kimi – xitab etmədi.
Frensis, 40 yaşlarında rəhbər. Yerinə daha ahəngli və sezilməyi bacaran həmkarının vəzifədə irəli çəkilməsindən sonra kouçinq prosesinə qatıldı. Əsas məqsədi siyasi bacarığını inkişaf etdirmək, eyni zamanda problemin kökünü araşdırmaqda və hakimiyyət həvəsini kənara qoyub, diqqət mərkəzindən yayınmaqda maraqlı olduğunu da vurğulayırdı. Kouçinq vasitəsilə o, təsirli və cəlbedici davranış tərzlərinii öyrənməyə çalışdı və nəticədə, arzu etdiyi vəzifə yüksəlişinə nail oldu.
Yüzlərlə rəhbəri kouçinq prosesinə cəlb edərkən, iki təbəqə arasında – 30 yaşlarında və 40-50 yaşlarında olanların kouçinqə yanaşma tərzində fərqliliklər olduğunu hiss etdik. Belə ki, 30 yaşlarında olanlar daha çətin öhdəliklər götürməyə meylli idilər və dürüstlük, nəvaziş və bilik əldə etməyi daha tez-tez tələb edirdilər.
Şirkətlərin gənc istedadları cəlb etmə və əllərində tutma məqsədi ilə onların erkən istedad inkişafına daha çox diqqət yetirirlər, bu, həmin gənclərin lider kimi yetişməsinin ən yaxşı yoludur.
Bu tədqiqata başlayarkən, 2008-ci ildən 2014-cü ilə qədər tərəfimizdən keçirilən rəhbərlərə yönəlik 72 kouçinq prosesinin informasiya bazasını araşdırdıq. Bu bazaya iştirakçıların şəxsi və emosional zəka testləri zamanı topladıqları ballar, işə qəbul olarkən menecerləri və ya insan resursları mütəxəssisləri ilə aparılmış iş müsahibələri və nəhayət, kouçinq prosesi zamanı bizim tərəfimizdən olunan qeydlər daxil idi. Kouçinq prosesinin müddəti ortalama 6 aydan 12 aya qədər idi. İştirakçılar maliyyə, əczaçılıq və media da daxil olmaqla sənayenin ən müxtəlif sahələrini əhatə edirdi. Biz onları yaş kateqoriyalarına görə qruplaşdırdıq: 18%-i 30-39, 61%-i 40-49, 21%-i isə 50-59 yaşlarında idi. Gender baxımından 54%-i kişilər və 46%-i qadınlar təşkil edirdi.
Hər bir proses zamanı, iştirakçılara rəhbərə yönəlik kouç xidməti verildi və öz individual məqsədlərini müəyyən etmək üçün onlarla bərabər çalışdıq. Proses ardıcıl olaraq:
- Strateji vizyon yaratma üçün təsirli göstərişlər vermək, komandanı formalaşdırmaq və onların ünsiyyət və daxili bacarıqlarını təkmilləşdirmək;
- Təkbətək kouçinq sessiyaları ilə baxış bucaqlarını genişləndirmək;
- Öyrənmə və təcrübədən keçirmə bacarıqları möhkəmlətmək;
- Öyrənilənlərin real iş mühitində tətbiqi və bütün bunların icra və nəticələrdə özünü əks etdirməkdən ibarət idi.
Hər ay üçün bir və ya iki görüş təyin olunurdu.
Araşdırmamızın məqsədi 30 yaşlarındakı rəhbərlərlə, 40-50 yaşlarında olanlar arasında olanlar rəhbərə yönəlik kouçinq prosesinə cəlb olunduqda hansı fərqlilikləri göstərəcəklərini müəyyən etmək idi. Eyni zamanda, fərqliliklərin yaş və ya nəsildən asılı olub-olmadığını da müəyyən etmək istəyirdik. Qeyd edim ki, bu araşdırmanın nəticələri 2016-ci ilin dekabr ayında “Consulting Psychology” jurnalında çap edilmişdir.
Prosesin yekununda hər bir iştirakçının aşağıda qeyd olunan 4 istiqamət üzrə aşağı, orta və yüksək olmaqla reytinqini müəyyən etdik:
Həvəslilik: Kouçinq fürsəti üçün şövq (istək) nümayiş etdirirlərmi?;
Daxili düşünmə: Şəxsiyyət tipi, motivasiya və mədəni keçmişlərinin davranışlarına necə təsir etdiyini nə dərəcədə yaxşı araşdırmışlarmı?;
Müdafiəsizlik: Yanlış gedən hadisə və ya qarşılıqlı təsirlərə görə şəxsi məsuliyyət götürməyə meyllidirlərmi?;
Dəyişmə dərəcəsi: Kouçinq prosesi ərzində və bundan sonra onların rəhbərlik tərzlərində, texnikalarında və sərgilədikləri davranışlarda nə dərəcədə hiss edilən dəyişikliklər var?
Obyektivliyi və elmi ciddiyyəti maksimallaşdırmaq üçün hər kateqoriya üçün reytinqi müəyyən edərkən tədqiqat əsaslı davranış kriteriyalarından istifadə etdik. Məsələn, kriteriyalarımızdan biri olan cavablama bacarığını qiymətləndirmək üçün? individualın “kouçinq sessiyalarını qrafikləşdirmək üçün oturuşmuş təqvimin hazırlanması” idi ki, bu onun tapşırığa nə dərəcədə məsuliyyətlə yanaşdığını nümayiş etdirirdi. Özünü-təhlil bacarığını ölçmək üçün “effektivliyə mane olan xarakterik xüsusiyyətləri (perfeksionizm, münaqişədən yayınma) testdən keçirmə həvəsi” də bu kriteriyalardandır. Dəyişilmə dərəcəsini öz müşahidələrimiz, məsul rəhbərin və insan resursları mütəxəsslərinin qeydlərini nəzərə alaraq qiymətləndirdik.
Hər birimizin fərdi qiymətləndirməmiz yekunlaşdıqdan sonra müştərilərimizin reytinqləri müəyyən etdik. Əlbəttə, qiymətləndirmə zamanı təbii şəkildə qərəzin mövcudluğunu da inkar etmirik. Buna görə, münsiflərin qiymətləndirməsinin reytinqi dəstəklədiyindən əmin olmaq və ya daha yaxşı şəkildə uyğun olan qiymətləndirmə təklif etmək üçün bir-birimizin qeydlərini də incələdik.
Beləliklə, statistik baxımdan önəmli olan iki əsas nəticə ortaya çıxdı. Cinsiyyətindən asılı olmayaraq, 30 yaşlarında olan rəhbərlərin özünü-təhlil qabiliyyəti daha aşağı idi, lakin onların dəyişilmə səviyyəsi 40-50 yaşlarında olanlardan nisbətən daha az dramatik idi. Bununla yanaşı, gənc idarəçilərin konkret tövsiyələri və spesifik qayda və ya təlimatları izləməyə daha çox meylli olduğu, lakin etdiklərinin “niyə”-sini anlamaq üçün az maraq göstərdiklərini də aşkarladıq. Nisbətən yaşlı idarəçilər isə əksinə, davranışlarının səbəblərini öyrənməkdə həddən artıq maraqlı idilər. Onlar davranış dəyişikliklərini idarə etmək üçün qaydaların əksinə olaraq öz intuisiya və qazandıqları təcrübələri tətbiq etmək istəyirdilər.
İştirakçıların bu cür dəyişikliklərinin arxasında üç əsas faktorun dayandığını sezdik. Birincisi, gənc yaşlarından yüksək potensiallı biri kimi tanınmaq özünü qavarmanın möhkəmlənməsinə gətirib çıxarır. Məhz bu, gənc idarəçilərin kouçinqi niyə faydalı bir imtiyaz olaraq gördüyünü açıqlayır. Lakin, nisbətən yaşlı idarəçilər özləri haqda öyrənmək, seçimlərini genişləndirmək və onların düşüncələrinə ortaq çıxan sirdaşlara sahib olmaqda daha istəklidir. Klassik ədəbiyyatlarda da rast gəlinən bir faktdır ki, nisbətən yaşlı nəsil zaman keçdikcə daha qəti və düşüncə dəyişiklikləri daha az olur.
İkincisi, keçirdiyimiz təcrübələrə əsasən, gənc idarəçilərin insan davranışındakı bəzi incəlik və nüanslara diqqət etməməyə meylli olduğunu müəyyən etdik. Onlar daha çox “digərlərindən üstün olan ən yaxşı ideya olmalıdır” və ya “mən cəmiyyətin ən seçilmiş insanlarını idarə edirəm” kimi “ağ-qara” qəliblər üzərində hərəkət edirdilər. Məsələn, 38 yaşlı Karl belə hesab edirdi ki, komanda üzvləri ilə münaqişənin olmaması razılıq əlamətidir. Daha sonra o, öz həmkarlarının onun təkbaşına qərar verdiyi məsələlərə qarşı çıxdığını gördükdə çox təəccübləndi. Kouçinq zamanı biz onunla insanların fikirlərini vaxtında dinləməməsinin nəticəsi olaraq ortaya çıxan, əməkdaşlarının razılaşmadığı incə məqamları anlamağa fokus olması üzərində işləyib, ona yardımçı olmağa çalışdıq. Digər tərəfdən, kouçinq etdiyimiz nisbətən yaşlı idarəçilər artıq digərlərinin söylədiyi və onların əslində etdiyi şeylər arasında daha yaxşı uyğunlaşdırmaya nail ola bilmişdilər.
Nəhayət, gənc idarəçilər etdiklərinin ən “doğru” üsul olduğuna əmin idilər. Onlarla müqayisədə 40-50 yaşlarında olan idarəçilər müxtəlif yanaşmaları yoxlamağa daha həvəsli idilər. Məsələn, 37 yaşlı Andy hər zaman öz daxili dünyasında özü ilə danışır və bunun doğruluğuna inanırdı, lakin bu qeyri-həssaslığı onun etibarlı münasibətlərinin korlanması ilə nəticələndi. Andy bu xüsusiyyətinin mənfi tərəflərini görməkdə çətinlik çəksə də, aparılan kouçinq sessiyaları zamanı ona əsl ünsiyyətin zərərsiz şəkildə necə qurulması barədə konkret təkliflər verildi. Digər tərəfdən 51 yaşlı Beth komandasını motivasiya etmək üçün “çubuq üzərindəki yerkökü” yanaşmasını təklif edirdi. Kouçinq prosesindən sonra o, bu birtərəfli konsepsiyanın nə qədər çərçivəli olduğunu dərk etdi və konkret nümunələr olmadan belə asanlıqla lazımi addımlar ata bildi.
Ən önəmlisi isə, bizim statistik analizlərimiz idarəedicilərin nəsillə deyil, yaş kateqoriyasına görə davranışlarının fərqləndiyini müəyyən etdi. Nəticələrdəki fərq onillik daxilində yox, müxtəlif onilliklər arasında dəyişirdi (30-39, 40-49, 50-59). Bu, hər onilliyə keçid üçün davam edən inkişafın təsvirini verən klassik nəzəriyyələrə uyğun gəlirdi. 30 yaşlarındakı idarəçilər uğurlu karyera təməlini qurmaq üçün aktiv fəaliyyətdə olmaları ilə xarakterizə edilir ki, bu da özünü-təsdiq qayda-qanunlarının zirvəsi hesab olunurdu. Onlarla müqayisədə 40 yaşlarında olanlar daha gənc nəsildən mentorluq xidmətləri almağa meylli idi və bu da həyat paradokslarını daha dərindən qiymətləndirməyə gətirib çıxarır. Yaşa görə dəyişən zövqlərə digərlərinin nəzakəti, müəmmalı davranışı və qeyri-mükəmməlliyini dəyərləndirmə amplitutunun genişlənməsi də daxildir.
Bu araşdırmaları nəzərə alaraq, idarəçilər üçün iki yanaşma tövsiyə edirik – gənc rəhbərləri mentorluq və ya kouçinq vasitəsi ilə öz həqiqi potensiallarına çatmalarına kömək etsinlər.
Birincisi “həqiqət anı” adlanan çətin vəziyyətlərdən qazanılan təcrübədir ki, bu onları belə situasiyalar zamanı demotivasiya olma qorxusundan azad edir. Bu hallara yüksək nəticə əldə etməyi planladıqları layihələrdə uğursuzluq, vəzifədə yanlış irəli çəkilmə və ya 360 dərəcə qiymətləndirmə zamanı gözlənilməz mənfi rəylər daxil edilə bilər. Həqiqət anı davranış dəyişikliyinə ən yaxşı hazırlıq üsuludur.
İkincisi isə, kouçinq məsləhətlərini “əgər-onda” (if-then) şablon ssenariləri vasitəsilə konkretləşdirən və məhdudlaşdırılan yanaşmadır. Məsələn, öz həmkarları ilə daha yaxşı münasibət qurmaq istəyən bir menecerə belə məsləhətlər verə bilərik: “Əgər bu münaqişədən əl çəksəniz, o zaman faydalı münasibətlər qura bilərsiniz” və ya “Sizə qarşı çıxan səhmdarlara bu üç şeyi deyə bilərsiniz”. Bu yolla çatdırılan fikirlər, xüsusilə, əvvəldə də qeyd etdiyimiz kimi qaydalarla hərəkət etməyə meylli olan 30 yaşlarındakı idarəçilər üçün “qanun” kimi qəbul olunur.
Müəlliflər: Lois Tamir, Laura Finfer
Mənbə:Harvard Business Review
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
© 2020 · coaching.az
