ALPHAİnsanlara göstəriş verməklə, onları nəzarətdə saxladığımızı sanırıq. Üstəgəl, bununla onlara yardımçı olduğumuzu düşünürük. Lakin bu, hər zaman təyinatı üzrə işləmir. Gəlin, insanlara təlimat verməyin işləri yerinə yetirmək üçün kifayət etməməsinin dörd əsas səbəbi və bunun əvəzinə daha məhsuldar hansı addımlar atmaq lazım gəldiyindən danışaq.
Həmkarlarınız layihədə bir az irəliləyiş ediblər. Siz hər şeyi necə etmək lazım olduğunu bilirsiniz və onlara növbəti addımda nə etmək lazım gəldiyini deməklə kömək etmək istəyirsiniz. İşlər artıq işıq sürəti ilə irəliləyir, çünki siz onlara aydın təlimatlar vermisiniz, doğrudurmu? O qədər də yox.
Bunu siz bilirsiniz, amma yenə də insanlara nəyi necə etməkdə lazım olduğunu deməkdən özünüzü saxlaya bilmirsiniz. Bu barədə siz tək deyilsiniz.
Hətta, insanlara göstəriş verməyin işə yaramadığı sübut olunsa belə, bəzi liderlər yeni yollar tapmaq və təcrübədən keçirməkdən tərəddüdsüz imtina edirlər.
Niyə insanlara göstəriş veririk?
Bizim fərziyyəmiz odur ki, bəzən digər insanların vacib məlumatları gözdən qaçırdığını düşünürük. Hansı ki, məhz bu məlumatlar ilə onlar daha irəli gedə bilərdilər. Bunu bildikdən sonra, biz həmin məlumatı paylaşmaq qərarına gəlirik. Paylaşmaq əlbəttə ki, yaxşı bir şeydir.
Əgər, həqiqətən də əsas problem məlumat qıtlığı olsaydı, onlara nə etmək lazım olduğunu demək məntiqli olardı. Beləliklə, informasiya adətən əsas problem olmur. Nə isə başqa bir detal olur.
İnformasiya nadir hallarda problemin köküdür.
Adətən səhnə arxasında insanların irəli getməsinə mane olan səbəblər yatır. Problem sadəcə informasiya çatışmazlığı kimi görünə bilər, lakin nadir hallada belə olur.
Aşağıda insanlara göstəriş verməyin işə yaramadığını və bunun əvəzinə atıla biləcək daha məhsuldar addımlarla tanış ola bilərsiniz:
- İnsanlar verdiyiniz informasiyanı fərqli cür qəbul edə bilərlər. Rəhbərlərdən biri əməkdaşlarından biri ilə işləməkdə çətinlik çəkirdi. Ona həmin əməkdaşı ilə təklikdə açıq danışmasını tövsiyə etdim. O bunu etdi, lakin qarşısındakının baxış bucağını dinləyib, onu anlamaq əvəzinə, həmkarlarının onun barəsindəki şikayətlərindən ibarət siyahı ilə çıxış etdi. Bu da vəziyyətin daha da korlanmasına gətirib çıxardı. Bunun əvəzinə,mən həmin rəhbərə “Onunla işləmək üçün növbəti addım kimi nələri görürsən?” sualını verər və sonra “Gəlin, birlikdə baş tutacaq söhbət üçün rol oyunu edək” təklifini irəli sürə bilərdim.
- İnsanların verdiyiniz məlumatı doğru şəkildə icra etmə bacarığı yoxdur. Öz gündəlik təcrübəmdən deyə bilərəm ki, Home Depot mağazasına gedib, satış təmsilçisindən bir əşyanın necə təmir edilə, quraşdırıla, yaxud dəyişdirilə biləcəyini soruşuram. Verilən təlimatı anlayıram, lakin onu həyata keçirmək üçün mənim sadəcə bu bacarığım, yaxud ləvazimatlarım çatışmır. Bunun əvəzinə,o, mənə “Sizə necə kömək edə bilərik?” sualını versə, mən də bunun mənim əvəzimə edə biləcək birinə ehtiyacım olduğunu bildirəcəyəm. Yaxud, məlumatı paylaşdıqdan sonra soruşa bilərsiniz ki, “Bunu özünüz edə biləcəyinizdən əminsinizmi?”.
- İnsanlar sənin inandığın şeylərə inanmaya bilər. Bir qrupla birlikdə insanlarla liderlik bacarıqlarını necə inkişaf etdirmək mövzusu üzərində işləmişik. Bu qrupda təqdim etdiyim bir neçə kouçinq tapşırıqları etdik və sonra onlara geri dönərkən bunu təcrübədən keçirməyə cəhd etməmələrini bildirdim. Çünki, tapşırıqları edən zaman sual verməklə insanların liderlik bacarıqlarının inkişaf etdirilə biləcəyinə inanmadıqlarını asanlıqla aşkar edə bilmişdim. Bu inanc onlara verdiyim məlumatdan faydalanmalarını əngəllədi. Bunun əvəzinə, həmin qrupda insanları necə dəyişmək üsulları – əlaqədar vəziyyətlər, digərlərinin təlimi və inkişafında öz rollarını necə görmələri və digərləri ilə işləmə təcrübələri barədə suallar vermək üçün daha çox vaxt sərf etməli idim.
- İnsanlar fərqli yollarla motivasiya olurlar. Mən etdiyim işləri, vizyonumu gözümün önünə gətirərək motivasiya oluram. Minnətdaram ki, işlədiyim insanların əksəriyyəti kiçik detallarla özlərini motivasiya edə bilirlər. Bütün “i”-ləri nöqtələmək, ya da “t”-lərin üzərindən xətt çəkmək onları motivasiya edir, lakin məni yox. Bundan əlavə, işə sevgi ilə yanaşma üsulları axtarın. Biz motivasiya olduğumuz işləri yerinə yetiririk, necə etmək lazım olduğunu bildiklərimizi deyil. İnsan adətən həvəsində olduğu və güclü tərəflərini göstərə biləcəyi bir işi görməkdə motivasiya olur. Qarşı tərəfdəki insanda bu şeyləri müəyyən etmək üçün zaman ayırın və təbii motivasiyasını gördüyü işlərlə uyğunlaşdırmasının yollarını axtarın.
Əgər insanlar texnika olsaydı, biz onlara nə etməli olduqlarını deyər və onlar da bunu yerinə yetirərdilər. Texnikaların bacardığı işlərin bir sərhədi var. İnsanlar isə, onlardan fərqli olaraq, daha bacarıqlı, yaradıcı və intellektualdırlar. İnsanları bizim cığırımızla getməyə məcbur etdikdə, onların sahib olduğu bu intellekt səviyyəsini problem olaraq görməyə başlayırıq. Mənim keçmiş müdirlərimdən birinin dediyi kimi: “Mən sizə düşünmək üçün pul ödəmirəm. Sizə mənim dediklərimi etmək üçün pul ödəyirəm”.
Proqramçılar da texnikalarda süni intellekt yaratmaq üçün dayanmadan cəhdlər edirlər, birlikdə işlədiyimiz insanların isə artıq intellektləri mövcuddur. Ehtiyacımız olan sadəcə insanların intellektinə toxunub, onlarla texnika kimi davranmaqdan əl çəkməkdir.
İnsanların potensiallı, yaradıcı və intellektual olduğunu düşünsəniz, niyə bəzən çətin vəziyyətdə qaldıqları sizə maraqlı olacaq. Daha sonra, “Onlar bilmir, ona görə mən onlara deməliyəm” kimi sadə yanaşmanı kənara qoyub, daha çox və fərqli yanaşmaların olduğunu görəcəksiniz.
Bəs siz bu barədə nə düşünürsünüz?
Müəllif: Dr. Keith E. Webb | Peşəkar kouç
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
© 2020 · coaching.az
