ALPHABugünkü iş mühitində fərqində olma (mindfulness) daha yaxşı liderlik nümayiş etdirmək məqsədilə sürətli inkişaf mərhələsi keçərək, təşkilati liderlik fəlsəfəsinin əsas ünsürü səviyyəsinə qədər çatmışdır. Lakin, əldə olunan bütün uğur və fürsətlərin buradan qaynaqlanmasına bir az şübhə edirik. Tədqiqat və analizlərimiz idarəetmə performansı və fərqində olma arasında qarışıq bir əlaqə olduğunu göstərdi – bu da liderlərin öz karyeralarında inkişafa yönəlməsini dərk etmək üçün çox əhəmiyyətlidir.
Fərqində olma – diqqətinizi əlavə şərh və mühakimə yürütmədən, düşüncə, hisslər və hərəkətləriniz arasında növbələşdirmə metodudur. Fərqində olmaq məşqləri sadəcə tənəffüsü nizama salma cəhdləri ilə də başlaya bilər. Belə ki, diqqətinizin dağıldığını hiss etdikdə, sadəcə yenidən tənəffüsə fokuslanmağa çalışın. Konsentrasiya olma bacarığını gücləndirdikdən sonra, gün ərzində heç bir nüansı qaçırmadan daxili düşüncələrinizi izləyə bilərsiniz. Bu cür məşqlərin əsas faydalarına ətrafdakılarla möhkəm əlaqələr yaratmaqdan tutmuş, yüksək səviyyəli liderlik performansı sərgiləməyə qədər ən müxtəlif komponentlər daxildir.
Məsələn, Şon adlı şəxs “Fortune 100” şirkətinin aparıcı rəhbərlərindən biridir. O qeyd edir ki, fərqində olma bacarığı onun karyera dəyişikliyində əhəmiyyətli rol oynayıb. Belə ki, o, ciddi bir performans durğunluğu yaşayırdı. Rüblük hədəflərə çatmaq üçün təşviş keçirir, əməkdaşlarını da bacardıqca bu istiqamətə doğru itələyirdi və nəhayətində, komandanın məhsuldarlığı da stabil vəziyyətə gəldi. O, işdən qovulmaqdan və ya həddən artıq yüklənmənin nəticəsi olaraq emosional bitkinlik yaşayacağından və hər şeydən imtina edəcəyindən çox qorxurdu.
Şona görə onu xilas edən fərqində olma bacarığı oldu. İntensiv təlim-təcrübə proqramlarından sonra o, özünənəzarəti tənzimləyə və subordinasiyanın tələb etdiyi məsuliyyəti öz üzərinə götürərək, əməkdaşlarına həddən artıq tapşırıqlar vermək əvəzinə, onların dəstəkləyicisi rolunda çıxış etməyə başladı. Öz təşviş impulslarını daha yaxşı idarə etdikdən sonra, ortada hər kəs üçün stresi balansda saxlayan bir atmosfer yarandı. Birbaşa hesabatlara etibar edir və artıq ortaya daha keyfiyyətli iş qoyulurdu. İşdən qovulmaq və ya hər şeydən imtina etmək əvəzinə o, vəzifədə irəli çəkildi.
Şon fərqində olmaq mövzusunda Pensilvaniya Universitetində aparılmış dünya səviyyəli tədqiqatın iştirakçısı olmuş 42 rəhbərdən biri idi. Onların hər birinə bu araşdırma aşağıdakılar da daxil olmaqla, bir çox faydalar verdi:
- Həmyaşıdlar, üst rəhbərlər və əməkdaşlarla daha möhkəm əlaqələr;
- Yüksək məhsuldarlıq;
- Daha yaxşı layihə mənfəətləri;
- Təkmilləşdirilmiş böhran idarəçiliyi;
- Artan büdcə və komanda sayı;
- Diqqət tələb edən təşkilati məlumatlarla etibarlı rəftar;
- Müsbət performans qiymətləndirməsi;
- Vəzifədə yüksəlişlər.
Araşdırmanın iştirakçısı olmuş bir idarəçi qeyd edir ki, fərqində olmaq təcrübəsinin nəticəsi olaraq, hətta iş yoldaşları eyni yerdə qalmaqdan xilas olub digər istiqamətlərə yönələ bildilər.
Amma, fərqində olmaq sehrbazlıq deyil; bəs rəhbərlərin işləmə tərzinin dəyişməsinə hansı mexanizm səbəb oldu? Bir ipucu: araşdırma zamanı iştirakçılardan bir neçəsi bildirdi ki, onlar əməkdaşlarından empatiya, münaqişələrin idarə edilməsi, etibarlı ünsiyyət yaratma kimi sahələrdə inkişaflarını təsvir edən geri bildirişlər (feedback) alıblar. Bütün bunlar emosional zəkanın özəyini təşkil edən komponentlərdir.
Emosional zəka ilə bu bağlılıq iştirakçılarla aparılan söhbətlər zamanı xüsusilə vurğulanmışdır. Fərqində olmaq məqşləri və artan performans arasındakı birbaşa əlaqəni təsvir etmək əvəzinə, iştirakçılar bəzi davranışlarının dəyişməsinə səbəb olan özünüdərk bacarığının yüksəlməsindən söhbət açırdılar. Bu davranışlara emosional zəkanı ölçmək üçün “Emosional və sosial bacarıqlar inventarı” testində rast gəlinmişdir. Bu, emosional zəka birbaşa ilə əlaqəsi olan bacarıqların təkmilləşdirilməsidir. Danılmaz faktdır ki, fərqində olmaq idarəçilərin daha effektiv lider olmalarına kömək edir.
Şonun nümunəsində, fərqində olmaq məşqləri ona kömək etdi ki, özünün yüksək təşviş içərisində olan vəziyyətini kənardan görsün və bunun düşüncə tərzinə necə təsir etdiyini hiss etdin. Daha sonra o, iş yerində özünəməxsus yüksək standartların olduğunun fərqinə vardı. Hər kəsi eyni tərzli qatı, perfeksionist gözləntilərə yönəlməyə məcbur edirdi, məsələn, özü də daxil olmaqla əməkdaşlar iş yerində ifrat tələblərə tab gətirməli idi. Bu tendensiyalardan agah olaraq o, bununla özünə işkolik (workaholic) əxlaqını aşıladığını düşünsə də, bir müddət sonra bu liderlik strategiyası yarıtmaz hala gəldi. Çünki, hər kəsdən eyni dərəcədə reallığa uyğun olmayan performans gözləmək qeyri-mümükündür – və o, işçiləri bacarıqsız olmaqda məzəmmət etmək istəyirdi. Beləliklə, onun komandasında sakit bir üsyan başlamaqda idi və eyni zamanda inkişaf səviyyəsi də dayanmışdı. Bütün bunları analiz edərək o, özündə inkişaf etdirdiyi iki komponenti müəyyən edə bildi: özünüdərk və özünüidarə.
Nəticədə, o, diqqətini gözləntilərinin daha realistik olmasına yönəldir və komandasına hədəflərini təyin etməkdə bələdçilik edirdi. Bu dəyişikliklər onu digər emosional bacarıqların inkişafına doğru istiqamətləndirdi. Şon öz komanda üzvlərinə birbaşa diktə etmək əvəzinə, onları daha diqqətlə dinləməyə başladı – bu, ilkin empatiya siqnalı idi. O, birbaşa tapşırıqlar və hədəfə çatma bacarıqları ilə bağlı qətiyyətli bir baxış tərzini mənimsəmişdi. Əməkdaşlarını əngəl olaraq deyil, müttəfiq kimi görür, baxış bucağını daha pozitivə kökləyirdi. Öz qorxuları və zəif tərəfləri haqqında daha açıq danışaraq, əməkdaşlarını ruhlandırmağa və onların etibarını qazanmağa nail oldu. Beləliklə, keçmiş nəticələri qarşılaşdırdıqda, nailiyyət, konfliktlərin idarəsi, empatiya və pozitiv baxış tərzi kimi vacib sahələrdəki inkişafın onun liderlik effektivliyinin artmasına səbəb olduğunu müşahidə etdik.
Fərqində olmaq təcrübəsi Şonun bir lider olaraq inkişaf yolunda irəliləməsinə səbəb oldu – vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün nəyə ehtiyac duyduğunu görməsinə fürsət yaratdı, eyni zamanda hərəkətlərini dəyişdirməyə yetəcək qədər özünü dərketməsinə icazə verdi.
Beləliklə, təqdiqatımızın nətcəsi olaraq, biz inanırıq ki, fərqində olmağı korporativ mədəniyyət kimi qəbul etməyə fokuslanmaqla, liderlər özlərinin ən əhəmiyyətli emosional bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün fürsət əldə edəcəklər. Emosional zəka bacarıqlarını şüurlu şəkildə dəyərləndirib, təkmilləşdirməklə idarəçilər öz şirkətlərinə daha yaxşı xidmət edəcəklər və töhfələrini verəcəklər. Yanaşmalardan bəziləri birbaşa fərqində olmaqlə əlaqəli təlim-təcrübəni əhatələyir, amma eyni zamanda rəsmi EQ testləri və kouçinqə də ehtiyac duyulur. Digər yanaşma və vasitələrə – rol oyunları, bəyəndiyiniz digər liderləri təqlid etmə, emosional situasiyaları fərqli şəkildə necə ələ almaq zərurəti ilə bağlı məşqlər və s. daxil ola bilər. Fərqində olmağın arxasında duran mexanizmi dərk etmək daha geniş emosional zəka səriştəsinin inkişafı deməkdir. Bununla, liderlər şüurlu şəkildə onların liderliyinə güclü təsiri olacaq bütün sahələrlə işləyə biləcəklər.
Müəlliflər: Daniel Goleman, Matthew Lippincott | Harvard Buesiness Review
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
