ALPHAAlpha erkək – sosial və ya peşəkar situasiyalarda dominantlığı ələ almağa meylli olan kişilərdir.
Hədsiz dərəcədə zəkalı, etibarlı və müvəffəqiyyətli Alpha erkəklər/kişilər bütün yüksək səviyyəli rəhbərlərin təxminən 70%-ni təşkil edir. Baxmayaraq ki, şirkətdə onlarla eyni səviyyədə güclü şəxsiyyətə malik, kifayət qədər uğurlara imza atmış qadın liderlər də var, amma tamamilə Alpha tələblərinə uyğun gələn qadınlara top menecmentdə nadirən rast gəldik.
Alphalar böyük təşkilatlarda ən üst səviyyəyə qədər çata bilirlər, çünki onlar təbii liderlərdir – qeyri-alphalarla müqayisədə məsuliyyət götürməkdən çəkinmirlər. Bəzi insanlar vacib qərarlar verdikdə həddən artıq stress yaşayır; Alphalar isə, çətin qərarlar onların bacarıqlı əllərinə etibar edilmədikdə stress yaşayırlar. Onlar üçün bu cür məsuliyyət daşımaq zövq vericidir. Eyni zamanda digər rasional insanların artıq yüklənmə hesab etdikləri bir neçə mərhələli öhdəlikləri üstlənməkdə də həvəs göstərirlər. Danılmaz faktdır ki, müasir şirkətləri Alpha liderlərsiz təsəvvür etmək mümkün deyil.
Yaxşı, əgər belədirsə, bəs niyə onların bir çoxu rəhbərlərə yönəlik kouçinq sessiyalarına ehtiyac duyurlar?
Nəticə olaraq, Alphaların özünəməxsus güclü tərəfləri onlarla işləməyin bir tərəfdən heyranedici, digər tərəfdən bezikdirici olmasına səbəb olur. Müstəqil və fəaliyyətə fokuslanan Alphalar həm özlərindən, həm də digərlərindən qeyri-adi dərəcədə mükəmməl performans gözləyirlər.
Əməkdaşlıq etdiyimiz Alphalar çox sürətli düşünür və bu ani proses onların ətrafdakıları dinləməsinə mane olur – xüsusilə, Alpha dili ilə ünsiyyət qura bilməyənləri. Onların bu səbirsizliyi bəzən incə, amma əhəmiyyətli detalları gözdən qaçırmalarına səbəb olur. Üstəlik, Alphalar hər şey haqqında fikir sahibi olurlar və çox nadir hallarda bu fikirlərinin səhv və ya natamam olmasını qəbul edirlər. Həyatlarının erkən dönəmlərində Alphalar digər insanlardan daha ağıllı olduqlarını düşünür, hətta güman ki, öz valideyn və müəllimlərindən də. Yetkin fərd kimi isə, uzaqgörənliklərinin bənzərsiz olduğuna inanır və tamamilə hissiyyatlarına güvənirlər.
Hissiyyatları tez-tez doğru çıxdığına görə, Alphalar digərlərinin ideya və arqumetlərindəki xətalara fokus olmaqda özlərini haqlı görürlər. Nəticədə, həmkarlarının gözünü qorxutduğu üçün Alphalardan nələrsə öyrənmək çətinləşir. Alpha liderin performans əldə etmək üçün nümayiş etdirdiyi təzyiq nə qədər çox olarsa, bu onun liderlik üslubunu konstruktiv və heyranedicidən qorxuducu və hətta sui-istifadəediciyə dəyişə bilir. İnsanlar öz işləri ilə məşğul olmaq əvəzinə, çətin bir Alpha liderlə necə dil tapmağa çaba göstərdikcə, şirkət qeyri-işlək vəziyyətə gələr.
Öz koqnitiv üslublarında qeyri-emosional və analitik tərzləri ilə seçilən Alphalar biznes, texnologiya və sair kimi şeylər barədə öyrənməkdə çox zirəkdirlər, amma insanları və emosiyaları anlamağa isə, demək olar maraq göstərmirlər. İşdə nəticələr əldə etmək üçün detallı məlumatlara etibar etmədiyi halda, digər insanlar haqqında rahatlıqla ani mühakimələr edə bilirlər. Çünki, hətta öz hislərinə belə diqqət yetirmənin işin tamamlanmasına mane olduğuna inanırlar və bunun digərlərinə olan təsirindən xəbərsizdirlər. Hislərini idarə edə bilməyən həmkarlarını ittiham edirlər, lakin öz qəzəb və məyusluqlarını necə büruzə verdiklərinin fərqində deyillər. Ya da eyni qanunların üst rəhbərliyə aid olmadığını müdafiə edib, bu əsəbi hallarını ört-basdır etməyə çalışırlar.
Alphalar nə qədər çox rəhbər səlahiyyətlər qazanırsa, özlərini bir o qədər çox təzyiq altında hiss edir və xətaları o qədər çox sezilir. (Güclü tərəflər zəifliklərə çevriləndə” adlı tabloya baxın). Alphalar əsas məqsədi prosesə nəzarət olan mükəmməl orta-dərəcəli menecerlər yetişdirə bilirlər. Amma CEO səviyyəsinə çatdıqda, onlardan daha ilhamverici insan idarəçiləri olmaları gözlənilir. Təəssüf ki, bir çox şirkətlər Alphalara lazımi karyera transferi etməkdə yardımçı ola bilmir və bu onların karyerasında yaşadıqları önəmli çətinlik ola bilər.
Güclü tərəflər zəifliklərə çevriləndə
Alphalar təcrübəli kouçlara ehtiyac duyurlar, çünki, digərlərindən kömək istəmək, hətta köməyə ehtiyaclarının olduğunu qəbul etmək belə onlar üçün həddən artıq çətindir. Onlar geri bildiriş (feedback) almağa o qədər də meylli deyillər. Bütün bunların nəticəsində özlərini kənardan görmədikləri üçün harada olduqlarını təyin edə bilmirlər. Cavabdehlik barədə nə qədər çox danışsalar da, öz ünsiyyət tərzinin digərlərinin əskikliklərindən daha çox maneə törətdiyini görməzlər. Həssaslığı nümayiş etdirmək və stabil bir işdən fasilə götürmək onlara narahatlıq verir. Kouçinq prosesinin onları qeyri-məhsuldar və nəzarətdən kənar hiss etmələrinə səbəb olacağını düşünürlər.
Amma effektiv şəkildə aparılan idarəçilərə yönəlik kouçinq fərdi bacarıqları təkmilləşdirir. Kouçun məqsədi zəif nöqtələr üzərində işləyərkən, eyni zamanda güclü tərəfləri qorumaqdır. Onlar Alphaların nəticəyə fokuslanma xüsusiyyətlərini sarsıtmamalı, əksinə nəticə əldə etmə prosesini sürətləndirməlidir. Alphalar üçün bu detal önəmli əhəmiyyət daşıyır.
2001-ci ildə Dell şirkəti korporativ Alpha modelini müəyyən etdi; onun tipik xüsusiyyəti nəticə əldə etmək hesab edildi. Amma şirkət püxtələşdikcə və texnoloji böhranla üz-üzə durarkən, CEO Mişel Dell və prezident Kevin Rollons şirkətin sənaye istiqamətli nəticələr əldə etmə tərzini dəyişdirilməsinə ehtiyac duydular. Onlar öz aralarında və eyni zamanda digər yüksək vəzifəlilər arasında komanda işinin təşkilini təkmilləşdirmək istəyirdilər. Beləliklə, şirkətin daha dolğun imic və korporativ mədəniyyət formalaşdırmasını qarşılarına məqsəd qoydular.
Mişel və Kevin öz intellektual zəkaları və üstün mühakimə qabiliyyətlərindən dolayı şirkətdə təqdir edildilər. Fəqət, eyni zamanda tələbkar və göz qorxudan lider hesab edilirdilər. Təəccüblü deyil ki, Delldəki əsas rəhbərlərin bir çoxu eyni mənşəli olub, klassik Alpha liderlik üslubunu nümayiş etdirirlər. Dərin analitik düşünmə qabiliyyətlərini göz önünə alaraq, Mişel və Kevin işə məlumat bazası toplamaqla başladılar – Dell şirkətinin bir sıra üst səviyyəli rəhbərləri 360 dərəcə qiymətləndirmə üçün müsahibəyə dəvət edildilər. Dellin vəzifəli şəxsləri rəhbərlərə yönəlik kouçinqə cəlb etməsi ilk dəfə deyildi, lakin, bu dəfəki ən üstdən yönləndirilən təsirli və tamamilə fokuslandırılmış proses idi.
Tənqidi geri bildirişin qəbulu heç vaxt asan olmayıb, amma Delldə bu korporativ mədəniyyətin bir tərkib hissəsinə çevrildi. Mişel və Kevin öz komandasından ağır mesajları qəbul edərək və kouçinq və inkişaf prosesindəki öhdəlikləri tamamilə əlçatan edərək, digər liderlərə də nümunə oldular. 360 dərəcə qiymətləndirmə Kevinə həddən artıq tənqidi və inadçı fikirlərinin şirkətdaxili ruh yüksəkliyinin artmasına mane olduğunu başa düşməkdə yardımçı oldu. Digərlərinin ideyaları üzərində müzakirə etmək əvəzinə, öz təkliflərini irəli sürməyə cəhd etdiyindən, insanlar dinlənilmədiklərini fikirləşirdilər. Daim biznes performanslarının inkişafı üçün əsas rəhbərlərə yardımçı olma cəhdləri, öz işini kölgədə qoyur və ətrafın onu qiymətləndirməməsinə səbəb olurdu.
Mişel son dərəcə gərgin analitik fokusun zamanla onu olduğundan fərqli və “işgüzar” görünməsinə gətirib çıxarıb – hətta ən dəyərli həmkarlarının nəzərində belə 360 dərəcə qiymətləndirmə sayəsində o öyrəndi ki, əməkdaşları onu başa düşməkdə və birbaşa rəylər almaqda çətinlik çəkirlər. Onun “nanosaniyəni qeyd etmək” vərdişinin insanları yalnızca son rübün nəticələrinə görə özlərini dəyərli hiss etdiklərini eşitdikdə çox təəccübləndi. Mişel və Kevin həmçinin daha əvvəl heç kimi onlara demək istəmədiyi bir şeyi – ikisi arasında yaşanan gərginliyin bütün idarəetmə heyətinin narahatlığına səbəb olduğunu da öyrəndi.
Delldə individual və müştərək liderliyi inkişaf etdirmək üçün bəzi qərarlar verdilər: yalnız hər ikisi tərəfindən dəstəklənən addımlar atacaq və münasibətlərini “kifayət qədər yaxşı”-dan “mükəmməl”-ə kimi yüksəldəcəklər. Yuxarıda qeyd olunan öhdəliklərin simvolu olaraq, şüşə qapı ilə ayrılan və daim açıq olan ofisə yerləşdilər. İndi bir-birlərinin diqqətini çəkmək üçün yumoristik xatırlatmalar istifadə edirlər. Mişel Kevinə gülümsəyən oyuncaq buldozer verdi və xahiş etdi ki, nə vaxtsa onu əzməyə çalışdığını hiss etsə, bunu masasına qoysun. Kevin isə daha çox maraqlandığını və digərlərinin fikirlərinə açıq olduğunu xatırlamaq üçün “Curious George” oyuncağını aldı.
Təqribən üç il öncə yuxarıdan-aşağı prinsipi ilə fərdi məsuliyyət kimi başlayan layihə, bu gün şirkətin məqsədinə çevrilərək, ideal Dell meneceri profilinə uyğunlaşdırılıb və “Dellin ruhu” adlı mədəni təşəbbüs formatında bəyan edilib. Mişel və Kevin, həmçinin bütün aparıcı Dell rəhbərləri, məlumat bazasının daim yeni və obyektiv olmasını təmin etmək üçün 360 dərəcə geri-bildirişləri (feedback) mütəmadi olaraq qəbul edirlər.
Alpha kouçinq tələləri
Bir çox Alphalar kimi Mişel və Kevin də tərzlərindəki çərçivədən kənarına çıxmağa və özlərini digərlərinin gözü ilə görməyə ehtiyac duyurdular. Amma Alphalar etibarlı bir kouçinq prosesi tələb edir. Rəhbərlərə yönəlmiş kouçinq onlar üçün ən uyğun olanıdır və super ulduzu idarə etmə və kobudluğa qarşı tənbehdə peşəkar təcrübəyə malikdir. Kouç Alpha olmaq məcburiyyətində deyil, amma o, analitik oriyentasiya və səlis ünsiyyət üslubu kimi xarakteri bölüşməkdə ona yardımçı ola bilər. Kouç Alphaya və ya onun şirkətinə kömək edə bilmirsə, adətən bu onun qeyd edilən üç tələdən birinə düşdüyü və onların hər birinin prosesi soyutduğu üçündür.
Birincisi, bəzi kouçlar “qeyri-ciddi və bəsit” oyunu oynamaqda səhvə yol verirlər – yəni, həddən artıq passiv olurlar, özünün qeyri-idarəçilik təcrübə və prespektivindən qaynaqlanan bəsit lətifələr yolu ilə Alphalara təsir etmək istəyirlər. Alphalar qeyri-ciddi və bəsit insanlar deyillər, onlar bu cür davranan kouçları güvənilən və məqsədəuyğun hesab etmirlər. Nəticədə Alphalar səmimi və hisslərə duyarlı bir idarəçi kouça çevriləcəyini və nəticəyə fokuslanmadan xeyli uzaqlaşacağını düşünürlər. Əgər Alphalar hiss etsələr ki, kouç onları həddən artıq emosional birinə çevirməyə çalışır, heç vaxt onlara şans verməzlər.
İkinci tələ kouçların hədsiz dərəcədə məxfiliyidir. Kouçlar öz işləri zamanı yüksək səviyyədə məxfiliyi qorumaq istəyirlər. Bəziləri düşünür ki, Alphalarla tamamilə səmimi ünsiyyət qurmağın yolu, onların zəif tərəflərindən şirkətdəki heç kimsənin xəbər tutmayacağından əmin etməkdir. Müştərini qorumağa təşəbbüs göstərən kouç, şirkətdə özü də istəmədən “qara dəlik” yarada bilər: şirkətin xeyrinə çoxlu cəhdlər edilir, lakin nəticə əldə edilmir. Amma vakuumda çalışmamaq çox önəmlidir. Həmkarları tərəfindən edilən cəhdləri axtararaq, kouç Alphanın davranışında olan problemləri düzgün anlaya bilər. Və yalnız dəyişməyə sövq edən öhdəliklər barədə açıq danışaraq, Alpha ətrafına yaydığı təşkilati narahatlığı aradan qaldıra bilər.
Davamlı inkişaf bütün sistemin inkişafını tələb etdiyindən əməkdaşların hamısı kouçinq prosesinə cəlb edilməlidir. Bir çox şirkətlərdə əməkdaşlara Alphanın davranışlarına nəzarət etmək tapşırılır və bu da bəzən arzuolunmaz şablonların yaranmasına və möhkəmlənməsinə gətirib çıxarır. Həmkarları Alphanın modifikasiya etməyi öyrənmə vərdişlərinə nə qədər nifrət etsələr də, sonda bu gözləniləndir. Kouçinqin nəticəsi olaraq, Alphanın davranışları dəyişiliməyə başlayır, nələr olacağını əvvəlcədən təxmin etmək mümkün olmur. Həmkarlar kouçinq prosesinə daxil edilmədikcə, bu vəziyyət onlarda narahatlıq doğurur.
Alphalar zəhmli şəxsiyyətləri və əsl gücü əllərində tutaraq, bütün dünyanın onlara layiq dəyər verməsini gözləyirlər. Amma kouçlar nə bahasına olur olsun üçüncü – itaət etmək tələsindən uzaq durmalıdırlar. Bu, konstruktiv və ya əksinə sayğısız münasibət qurma arasındakı fərqi yaradır. Corc Allen 10 milyard dollarlıq bazar payı olan Filadelfiya Müdafiə Təchizatı Mərkəzinin keçmiş müdir müavinidir. Corc tipik Alpha rəhbərdir. İlk görüşümüz zamanı ona uzatdığımız yardım əlini görməzdən gəldi və heç öz otağından çıxmadan dedi: “Gəlin, nə mənim və nə də öz vaxtınızı boşuna sərf etməyin. Mən 30 ildir ki, beləyəm və bundan sonra da dəyişmə ehtimalım çox azdır.”
Təşkilati rəyləri (feedback) oturub nəzərdən keçirməsi üçün ona nəzakətli şəkildə israr etmək əvəzinə fərqli yol seçdik və dedik: “Yaxşı, Siz məşğulsunuz və əlaqədar digər işləri tamamlamaq üçün bizə ən az dörd saat vaxt ayırmalısınız. Əgər heç bir dəyişiklik etmək istəmirsinizsə, gəlin həm öz, həm də bizim vaxtımızı boşuma sərf etməyək.” Sonra onun güclü və zəif cəhətlərini təsvir edən parlaq rəngli qrafiklərlə dolu böyük xəritəni yığışdırmağa başladıq. “Dayanın!”- deyə əmr etdi. “Bu nədir?”. Bu diqqət cəlb edən hərəkətimiz effektiv kouçinq prosesinin başlanması üçün atdığımız ilk addım oldu.
Kouçinqin düzgün istiqamətləri
Əməkdaşları ilə problemlər yaşayan idarəçilər, bizə müraciət etməzdən əvvəl, çox güman ki, dəfələrlə onlardan rəylər (feedback) qəbul edib, lakin ya problemi tam olaraq dərk etməyiblər, ya da dəyişikliyin hər hansı bir üstünlüyünü görməyiblər. Onların şəxsiyyətindəki qəribəlikləri şərh edə bilmək üçün Alphaların keçən 14 il ərzindəki kouçinq proseslərini incələdik və öz davranışlarını niyə dəyişməli olduqlarını dərk etməkdə yardımçı olduq.
Diqqətini çəkin
Alpha rəhbərlərin diqqətini çəkməyin ən yaxşı üsulu informasiyadır – zəngin, inandırıcı və davamlı informasiya. Məhz buna görə, biz öz müştərilərimizdən 360 dərəcə qiymətləndirmə rəylərini tələb edirik. Alphaları – birbaşa öz hesabatı ilə; onların hesabatına cavab olaraq yüksək potensiallı birinin hesabatı ilə; bütün biznes səhmdarı olan yaşıdları; və nəhayət rəqabətdə olduğu şirkətlərdən olanların rəyləri ilə müsahibə edirik. Məqsədimiz düşündüyünün əksinə olaraq, əslində davranışlarının işə yaramadığını inkaredilməz dəlillərlə sübut etməkdir. Sadəcə olaraq, arqumentləri faktlarla gücləndiririk. Məsələn, əgər ona zəif ünsiyyət qurduğunu demək istəyiriksə, bunu spesifik formada edirik: İnsanlar sözünü yarımçıq kəsirmi? Qərarsızdırmı? Dinləmirmi? Məlumat çatdırmaqda çətinlik çəkirmi? Sonra onun bu zəif ünsiyyət bacarığının təsiri barədə soruşuruq: Ünsiyyətindəki bu tələskənlik işinə necə təsir edir?
360 dərəcə qiymətləndirmə Alphaların çoxu üçün həyəcan siqnalıdır. Fikirlərini bu cür ifadə edirlər: “ Vau, bunlar mənim ən rəğbət bəslədiyim insanlardır – ən yaxşı performansçılar – və onlar mənim haqqımda bu cür düşünür? İnana bilmirəm ki, mənim onları geri çəkdiyimi, ya da dikbaş və onların fikirlərinə açıq olmadığımı düşünürlər”.
Öhdəliklərini ondan tələb edin.
Alphanın diqqətini bu şəkildə cəlb edə bildiksə, əlimizdə xoşagəlməz məsələləri ona ünvanlamaq üçün bir təkan gücümüz var. O, həm təcrübəli, həm də lokomotiv olduğundan, əgər siz ona dərhal nəticələr əldə etməyin ən asan yolunu göstərsəniz, bunu məmnuniyyətlə qəbul edəcək. Amma daha irəli getməzdən əvvəl Alphaların dəyişikliyi tam öhdəlikləri ilə qəbul etdiyinə əmin olun. Bunu iki sadə sualla müəyyən edə bilərsiniz: Siz dəyişmək istəyirsinizmi? Və bizim sizə kömək etməyimizə icazə də daxil olmaqda, prosesin bütün tələblərini həvəslə yerinə yetirəcəksinizmi?
Biz dəqiq hə və ya yox cavabı almaq üçün, qeyri-verbal davranışlara (məsələn, hə deyərkən başını yox mənasında yelləmək) diqqət yetiririk. Əgər cavab “yox”-dursa, davam etmirik. Dəyişmə qərarı olmayan konservativ liderlə işləməyə çalışmaq öz vaxtınızı və şirkətin pullarını boşa xərcləməkdir.
Onun dilində danışın
Alphalar hər şeyi sxemlər, qrafiklər və ölçülərlə düşündüyündən, biz öz məlumatımızı bu formada – Alpha dili cədvəlində – təqdim edirik. 360 dərəcə qiymətləndirmədən toplanan rəyləri sxemlərə çevirir, bilgiləri yetərincə dəyərləndirə bildiyindən əmin olduğumuz üçün onu belə kəmiyyət bolluğu olan informasiya ilə təmin edirik.
Onu incidəcək qədər bərk zərbə endirin
360 dərəcə rəyləri qrafik formada təqdim etdikdən sonra, iş yoldaşlarından aldığımız, bacarıq və mövzulara uyğunlaşdırılmış rəyləri nəzərdən keçirib, müzakirə etdik. Alphalar bu cümlələrlə təsvir oluna bilər: “O möhtəşəm adamdı, amma insanlar barəsində heç bir şey bilmir”, “Daim intellektual mübahisəyə girmə arzusu və düz olduğunu sübut etmə cəhdləri komandanı ondan uzaqlaşdırır”. Alphanın hərəkətlərinin nəticəsinin fərqində olmağına yardım etmək üçün emosional ifadələrlə dolu dildən istifadə edirik. Alphalar bütün karyerası boyunda 2-4 nəfərlik feedbakclər almaqla kifayətlənirlər, bizim missiyamız güzgünü onun tərəfinə çevirməkdir. “Çətinlik yoxdursa, qələbə də yoxdur” ifadəsinə inanandan bəri, sərt dildə danışığa son dərəcə peşəkar şəkildə cavab verə bilirlər. Onun bütün diqqətini cəlb edərək, çətinliyin səviyyəsini tənzimləyir, eyni zamanda dəyişiklikləri əlçatan formada təqdim edirik. Bizim ilk Alphalardan biri bunu belə xülasə edir: “Sanki mən insanları duyma qabiliyyəti əldə etdim! Bu vaxta qədər davranışlarımın bu qədər bərbad olduğunu dərk etmirdim”.
Onun maraq və rəqabət instinktini cəlb edin
Kobud rəy (feedback) eşitmək həmişə özünümüdafiəyə məcbur edir. Alphalar ümumiyyətlə, hər kəsin özünümüdafiə cəhdləri etdiyinə inanır və bununla sadəcə həqiqəti deyirlər. Biz ondakı özünümüdafiə nişanələrini vurğulayaraq, bunların onun öyrənməsinə necə mane olduğunu göstəririk. Digər Alpha-metrik vasitə – Mühafizəkarlıq-Açıqlıq Tərəzisinin – Alpha liderin rəqabət instinktini cəlb etməkdə xeyli effektiv olduğu sübut edilmişdir. Uzun-uzadı izahlar etmək, günahlandırmanı mahircə ifadə etmək, müəyyən bir rəyi kimin dediyini aşkara çıxarma kimi özünümüdafiə cəhdləri imici korlayan amillərdəndi. Alphadan özünümüdafiə motivlərini monitorinq etməsini xahiş etsək, onun bu motivləri özündə qısa vaxtda kəşf etdiyini və daha açıq düşüncə mərhələsinə keçid etdiyinin şahidi olacağıq.
NƏ QƏDƏR MÜHAFİZƏKARSAN?
Alphaların çoxu düşünür ki, kimsə onunla danışarkən maraq göstərdiyini sadəcə nümayiş etdirmək yüksək səviyyəli açıqlıq əlamətidir. Habuki, bu, mühafizəkar olmadığını göstərməyin minimum şərtidir. Alphalar bu vasitədən beynin konstruktiv vəziyyətinin inkişafını sxemə salmaq və onların davranışlarının digərlərində necə büruzə verdiyini görmək üçün istifadə edirlər.
Alphanın inkişafında 5 addım
Dəyişmək üçün Alpha öz motivasiyasından agah olmalı, həmyaşıdlarının əks fikirlərinə daha açıq, ictimai rəy qarşısında daha rahat olmalıdır. Həmçinin, bu cür geri bildirişlərin (feedback) travmatik olmaqdan daha çox faydalı olduğunu da öyrənməlidirlər. Alpha liderlərlə kouçinq zamanı biz onların yüksən performanslı komandada motivasiyaedici lider olmalarına kömək edəcək 5 məqsədə fokus olduq:
Zəif nöqtələrini qəbul etmək
Təcrübəmizdən deyə bilərik ki, əgər Alpha kömək istəməkdən qorxduğunu qəbul edirsə, bu onun komandasında müsbət effekt yaradır. Beləliklə, Alpha hər hansı qorxusu və ya zəif nöqtəsini dilə gətirirsə, bu artıq vacib dönüş nöqtəsidir.
Dellin korporativ mədəniyyəti Mişel Dell və Kevin Rollinsin 360 dərəcənin nəticələrini öz idarə heyəti və hətta minlərlə Dell meneceri ilə bölüşməsindən sonra dəyişməyə başladı. Qüsurlarını ifşa etmək onlar üçün narahatlıq doğuran bir irəliləmə idi, amma bu hərəkət onları komandanın gözündə humanist etdi və şirkətin geri qalan əməkdaşlarını da dəyişilməyə ruhlandırdı.
Menecerlərdən biri belə deyirdi: “Mişel və Kevin bizimlə öz nəticələrini paylaşdığı üçün, biz də öz nəticələrimizi komandamızla paylaşdıq. Bizim hamımızın açıq olmağımız etibar və dostluğu formalaşdırdı. Həmkarlarımın liderlik tərzlərində dəyişiklik etməyə çalışdıqlarını bilmək, narahatlıq doğuran davranışları çəkinmədən vurğulamama təkan verir. Kimsə əl bombalarını toplayıb, toplayıb, nəhayət dayanmağa qərar verirsə, hamımızın onun üzərində axtarış etmək icazəmiz var. Və biz də bunu edirik.”
Alphanın kouçinq prosesi və haqqındakı rəylərin gizli qalmasını istəməsi təbiidir. Amma o, həmkarlarının motivasiyasının yüksəlməsini görməzdən gələ bilməz. Bəziləri öz nəticələrini düzəltmək istəyir, digərləri Alphanın onların gördüyü işin çətinliyini qəbul etməsini gözləyir, bəziləri də hətta bu prosesin hələ də davam etməsini istəyir. İctimai ifşa mühitin yenilənməsinə və beləliklə də bütünlükdə şirkətin inkişafına yardım edir.
Alpha lider zəif nöqtələrini etiraf edib, onları düzəltmək üçün çalışdığını göstərirsə, bununla öz komandasını dəyişməkdə həqiqətən ciddi olduğuna inandırır. “Sizə necə dəstək ola bilərəm?”, “Sizinlə necə daha yaxşı ünsiyyət qura bilərəm?”, “Sizi daha effektiv şəkildə necə yönləndirə bilərəm?” kimi suallar verməklə, Alphalar şirkət mühitinə yeni açıq dialoqlar gətirir. Daha sərt və daha hökmran rəhbər idarəçinin zəifliklərini etiraf etməsi, daha təsirli nəticələr doğurur.
Məsuliyyət daşımaq
Alphalar öz performansları üçün məsuliyyət götürməkdə meyllidirlər, amma digərlərinin performansına olan təsirləri üçün məsuliyyət daşımaqda çətinlik çəkirlər. Biz elə bir Alpha və ya başqa bir insan tapmadıq ki, özünün performans probleminə görə digərlərini günahlandırmağa cəhd etməsin. Günahlandırma əksər hallarda incə bir tərzdə edilir, lakin açıqca söylənmədikcə, problem həll olmayacaq.
Məsuliyyət barədə düşünərkən, biz Alphalara “Üçlər qaydası”nı istifadə etmələrini təklif etdik: Əgər problem ilk dəfə baş verirsə, – məsələn, komandada kimsə vacib bir deadline-nı qaçırırsa – ola bilər ki, bu digər birinin məsuliyyətsizliyi üzündən olub. Amma, artıq 3-cü dəfə baş verirsə – əgər həmin adam və ya komandada üç ayrı adam vacib deadline qaçırırsa – bu zaman Alpha məsuliyyəti öz üzərinə götürməli və özünə nəyi daha fərqli edə biləcəyi barədə suallar verməlidir.
Alphalar sahib olmadıqları bacarıqları alçaldar və bununla da məsuliyyət götürməkdən yan keçərlər. Məsələn, Alpha müştərilərimdən biri, “siyasəti” müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün istifadə etdiyini bildirirdi. Biz ona etdiklərinin “siyasət” olmadığını başa düşməyin’ kömək etdik. Problem onda idi ki, istədiyi şeyə çatmaq üçün əslində yeganə bir vasitədən istifadə edirdi: çəkic. “Siyasət” adlandırdığı şey isə insanların fikirlərini dəyişməyə inandırmağı bacarmadığı üçün istifadə etdiyi bir duman pərdəsi idi.
Alphaların cansıxıcı nöqtələrini tapmaq üçün edilən təqdimatlar həddən artıq zaman aldı. Prosesi çətinləşdirən amillərdən: bəzən Alphaların materialları özbaşına oxuması, əsas nüansları artıq başa düşdükləri iddiası, məlumatları tam vermədən təqdimat edənin sözünü kəsməsi və s. sadalaya bilərik. Alphanın səbirsizliyinə rəğmən, onun komandasına məlumatın tam ötürülməsini təmin etmək təqdimatçının əsas liderlik bacarıqlarından sayıldığını da vurğulamaq istərdik. Məsuliyyəti paylaşmaq və günahlandırma arasındakı incə fərqi dərk etməkdə Alphalara yardımçı olduq.
Əgər iclasların çox uzandığını və mövzudan kənara çıxmalara mane ola bilmədiklərini görürlərsə, bu zaman biz ondan vaxtını necə boşa sərf etdiyinə baxmasını və təşkilatda olan bu problemi həll edə bilməsi üçün ona hansı əlavə kouçinq və ya təlimatlar verə biləcəyimiz barəsində düşünməsini xahiş edirik.
Əgər o digərlərinin problemin mahiyyətini anlamadığı üçün xəyal qırıqlığı hiss edirsə, işləri sürətləndirmək məqsədilə başqa yollarla ünsiyyət yaratmasını ondan xahiş edirik.
Əgər o problemin həlli üçün önəmli olan keçmiş bir qərarı dəyişmədikləri üçün həmyaşıdlarına qarşı hirslidirsə, biz ondan fikirlərini insanlara kömək etmək məqsədinin açıq hiss olunacağı tərzdə bildirməsini xahiş edirik.
Əgər o, hər hansı yanaşmanı və ya prosesi tənqid etmək ehtiyacı duyursa, biz bunun əvəzində öz ideyalarını irəli sürməsini təklif edirik. Alphaların ata biləcəyi ən güclü addım, nə olmasından asılı olmayaraq etdikləri (və ya edə bilmədikləri) üçün fərdi məsuliyyət götürməsi və olanların ondan başqa heç kimin günahı olmadığını qəbul etməkdir.
Paradoksal səslənsə də, əgər rəhbər səhv etdiyini, dəyişməyə ehtiyacı olduğunu qəbul edirsə, daha özünə əmin və cəsarətli olur, nəinki doğru olduğunu deyib, israrla üzərində durduqda. ABŞ Donanma Təchizat Sistemi Komandanı Admiral Dan McCarthy, Davamlı Təhlükəsizlik Əməliyyatı çərçivəsində yaradılan kommunikasiya axınının təkilləşdirilməsi üçün bizə müraciət etdikdə bunu dərk etdi. Güclü bir şəxsiyyətə sahib Admiral ilk öncə 30 nəfərlik idarə heyəti qarşısında aldığı geri bildirişlərə uzun-uzadı izahat verir və bəraət qazanmaq istəyirdi. Amma daha sonra nitqini və geniş ictimaiyyətə yaxşı tanış olan özünümüdafiəni dayandırdı və problemlə əlaqəli bütün məsuliyyəti üzərinə götürdü. İlk başda çaşqınlıq içində olan heyət üzvləri daha sonra bu nümunəni izlədi və bir-biri arasında olan münasibətləri düzəltmək üçün müxtəlif yollar müəyyən etdilər.
Təməl duyğulara nüfuz edin
Alpha emosiyaları sevmir, çünki onlar idarə olunmur. Bunun məntiqi əngəlləyib, qərar vermə mexanizminə zərər verdiyinə inanırlar. Düzdü, bir satış yarışında bunun motivasiya edici rol oynadığını qəbul edirlər. Amma emosiyalar məhz onu şəxsən motivasiya etmədiyindən onda inamsızlıq yaradır. Kinayəli olsa da, baxmayaraq ki, Alpha mənbəyi bəlli olmayan hislərlə dolub daşır, həqiqətdə bu onun mühakiməsinə çevrilir. Qəzəbdən boğulana qədər öz hislərini büruzə verməkdən çəkinməyə meylləndirir və bu qəzəbin altında tez-tez digər duyğular da gizlədilir. Bəzən bu şirkətin yanlış cığırla gedəcəyi qorxusu, bəzən isə komandasını effektiv təlimatlandıra bilməmə məyusluğudur. Bəzi şüuraltı qorxu və təşvişlər Alpha üçün həqiqi problemlər yarada bilir, çünki o bəzən hislərlə intuisiyanı qarışdırır. Beləliklə, təşvişi intuisiyadan ayıra bilmək Alphalar üçün çox önəmlidir.
Kouçinq prosesimiz Alphanın qəzəb partlaması yaşamadan öncə öz təməl duyğularını ayırd edə bilməsinə yönəlir. Emosiyaları fiziki duyğularla bağlamaqla, prosesin daha konkret, ciddi görkəm almasını təmin etdirik. Əgər Alphanın bir duyğunu daha yaxşı hiss etməsinə yardımçı ola biliriksə, uyğun olmayan anlarda hirsini büruzə vermə ehtimalı daha azdır. Əgər Alpha hislərinin kəskinləşməyə başladığını deyə bilirsə, deməli onları konstruktiv şəkildə idarə edə və arzuolunmaz gərginliyin yaşanmasından uzaqlaşa bilər.
Tənqidi rəylərlə pozitivi balanslaşdırın
Alphalar həm təriflənəndə, həm də kimisə tərifləyəndə özlərini narahat hiss edirlər və həlim xasiyyətli görünməmək üçün israrlı mövqelərini qoruyurlar. Deyirlər ki, peşəkar güclü idarəçi hər şeyi “olduğu kimi deyir”. Nəticədə Alphalarla olan söhbətin 80%-i tənqidi rəylərdən ibarət olur.
Alphaların minnətdarlıq bildirməkdə həvəssiz olmasının arxasında onun pozitiv geri bildiriş (feedback) tələb etməyə və ya verməyə ehtiyac duymadığı daxili qavrayışı dayanır. Alphalara insanların tənqidə necə özünü-müdafiə və dirənişlə reaksiya verdiyini, eyni zamanda müsbət və mənfi rəylərin balansını qorumaqla onları dəyişikliyə necə motivasiyalı olduğunu görməkdə kömək etdik. Biz Alphaların bütün tənqidlərini təsdiqlə əvəz etməsinə cəhd etmirik, sadəcə bunların hər ikisindən istifadə etmələrini istəyirik.
Kouçinq prosesini yenicə tamamladığımız mükəmməl bir Alpha lider biznes həllərin çatışmayan tərəfini görməkdə qeyri-adi bacarığa sahibdir. Bu, komandasının texnoloji sıçrayışlar zamanı xal qazanmasına kömək edə bilər, lakin fərdi performans və öhdəliklərin yüksəlməsi üçün ruhlanmalarına kifayət etmir. Bir neçə kouçinq sessiyasından sonra, biz hiss etdik ki, baxmayaraq o ümumilikdə bizim ideyalarımızı qəbul etməyə açıqdır və hərəkətə keçməyə həvəslidir, biz onunla işləməkdən zövq almırıq. Onun rəy və ya etiraf əskikliyi hətta bizi də həvəsdən salırdı.
Biz onunla bu düşüncələrimizi paylaşdıqda çox təəccübləndi. “Amma mən bütün vaxtımı sizə sərf edirəm. Bu işin faydalı olduğunu düşünməsəydim, əvvəldən bunu etməzdim.” Sözləri məntiqli idi, lakin onun üçün tamamilə açıq olan şey bizim üçün belə deyildi. O, dərk etdi ki, heç bir təsdiq vermədən daim tənqidə meyllilik ən dəyərli komanda üzvlərinin belə öz-özündə şübhə və qorxu yaranmasına gətirib çıxarır. Beləliklə, o komandasının hər bir üzvündə qiymətləndirdiyi xüsusiyyətlərin siyahısını hazırladı – vəzifəyə uyğun rəylər deyil, ümumilikdə şəxslərin bacarıq və şirkətə qatdıqları dəyərlərlə əlaqədar fikirlər – və bunu bütün kollektivlə bölüşdü. İndi onun komandası əvvəllər heç olmadığı qədər ruh yüksəkliyinə sahibdir.
Jim Gibbons, Milli Gözdən Əlillər Sənayesinin prezidenti və CEO-dur. O, nadir Alpha liderlərdəndir ki, rahatlıqla minnətdarlıq ifadə edə bilir. İşdən kənar bir komanda quruculuğu tapşırığı vaxtı o, idarə heyətinə əməkdaşları tərif etmənin gücünü göstərmək istədi. Beləliklə, 20 dəqiqə ərzində otaqdakı hər kəsin bir-birinə təşəkkür etməsi və bunun nəticəsində də onların enerjilərinin təşəkkürdən əvvəl və sonrakı səviyyəsini qeyd etmələrini xahiş etdi. Şübhə etmələrinə baxmayaraq, komanda təlimata uydu. Tapşırığın sonunda hamı hesabatda yüksək ruh yüksəkliyi hiss etdiyini qeyd etmişdi. Bu günə qədər işlədiyimiz bütün komandalarda bənzər nəticələr əldə etmişik.
Alpha hər kəsin onun kimi olduğunu düşünməyə başlayandan, insanların təriflə manipulyasiyanı bərabərləşdirəcəyindən narahatlıq duyur. Qorxur ki, əgər əməkdaşlarına desə ki, işlərini mükəmməl yerinə yetirilər, bu onların şüuraltına yerləşəcək, onlar çox işləməkdən çəkinəcək və hətta daha çox pul istəyəcəklər. Alphaya iki cümləni tamamlamaqla minnətdarlıq barədə qorxularını aşmaqda kömək etdik:
- Kimsə mənə gördüyüm işə görə təşəkkür etdikdə, adətən mən fikirləşirəm ki ________________.
- Mən kiməsə işinə görə təşəkkür edirəmsə, Mən qorxuram ki _____________________________.
Daha sonra biz onu təşəkkür etməkdən çəkindirən maneələri müəyyən etmək üzərində işləyirik. Bunlara güzəşt, özünü aşağı görmək, izahetmə, diqqət yayındırma, zarafat etmək, komplimentin eyni şəkildə geri qaytarılması və s. daxildir. Nəhayət, ona minnətdarlığı effektiv şəkildə bildirməkdə yardımçı oluruq. “Əla işdir” ifadəsinin genişlənmiş versiyası insanları motivasiya etməyə kifayət deyil. Biz öz müştərilərimizə komandasındakı bütün əməkdaşların siyahısını hazırlamağı – eyni zamanda uğurlarından asılı olduqları bütün həmyaşıdlarının – tövsiyə edirik. Daha sonra hər bir insanda nəyi dəyərləndirdiyini yazmasını xahiş edirik. Maksimum təsirli nəticə üçün hər bir rəy orijinal və spesifik olmalıdır. Rəylər əməkdaşın performansının Alphaya və şirkətə necə fayda verdiyini ifadə etməlidir. Daha sonra Alpha əməkdaşa öz pozitiv hislərini bildirməli, təşəkkürünü bir neçə dəfə və müxtəlif üsullarla deməlidir – beləliklə, qarşısındakı onu ürəkdən və tam səmimiyyətlə qəbul edəcək.
Onların istifadə etdiyi modellərdən agah olun
David ruhlandıran və uzaqgörən CEOdur, amma onun həmçinin qəzəb problemi var. O, adətən mülayimdir və onunla əlaqə qurmaq asandır, amma gərgin toplantılar zamanı o, həmişə əsəbi olur, sərt və qısa cümlələrlə danışır və hətta səs tonunu qaldırırdı. Bu zərərli davranış nümunəsindən agah olması üçün Davidə kömək etmək məqsədilə, məsələnin kökünə diqqət etdik. Ondan bu cür reaksiya verdiyi ilk anı xatırlamasını xahiş etdik və o, dörd yaşında olarkən oyuncağını yüzüncü dəfə oğurlayan altı yaşlı qardaşının başına vurduğu vaxtı xatırladı. Bundan sonra qardaşı bir də bu hərəkəti təkrarlamadı. David o vaxtdan bəri eyni modeli istifadə etdiyinə qəhqəhə ataraq güldü. Bu yanaşmanın aparıcı idarəçiləri motivasiya etməsinin o qədər də real olmadığını qəbul etdi.
İnsanlar böyüdükləri ailədən, məktəb dinamikasından qaynaqlandığı təxmin edilən bütün dramatik nümunələrə meyllilik göstərirlər. İş mühitində insanlararası problemlərin bir çoxu hər hansı bir ailə üzvünün imicini iş yoldaşında gördüyündən şüursuz şəkildə baş verir. Alpha gənc idarəçilərə bir ata modelini və ya böyük qardaşı xatırlada bilər. İş yerlərindəki bu ailə dinamikasına demək olar heç kim diqqət yetirməz. Səhnə arxası yaradılan lobbiçilik, narazılıq və baş verənlərin açığa çıxarılması bir çox şirkəti xarakterizə edir.
Bizim hər birimizin ikili xarakteri var: özümüz özümüzü gördüyümüz rol və digərlərinin bizi gördüyü rolumuz. Bu rollar korlanmış obyektiv kimi hərəkət edər və dünyanı öz ehtiyaclarına görə boyayarlar. “The Rebel” xəbər saytı dünyanı bir-biri ilə qarşı-qarşıya durmağa hazır olan insanlarla dolu olduğunu qeyd edir. “The Driver” isə, düşünür ki, dünyanın nəzarətə və nizam-intizama ehtiyacı var. “The Jock” digərlərini qaliblər və ya məğlublar kimi görür. Bizim planladıqlarımız digərlərinkilərlə toqquşduğundan, güvənilir münasibət və həqiqi ünsiyyət demək olar ki, mümkün deyil.
Bu problemin ətrafında söhbət zamanı, Alphaya bildirdik ki, hər hansı fövqəladə davranış və ya əvvəlki bir modelin təkrarlanması, onun qeyd edilən kimlikdən birində olduğunun göstəricisidir. Bu kimliklərə ad verərək və onların necə özünü göstərdiyini açıqlayaraq, Alphaların hərəkətlərini daha şüurlu etməsini təmin etməklə işə başlaya bilərsiniz. Məsələn “Buldozerlər” ehtiyacı olan şeyin doğru şey olduğunu düşünərlərsə, insanları bunu etməyə məcbur edərlər. Beləliklə, onun komandasının yaxşı ideyası olan bəzi üzvləri faktiki qurbana çevriləcək, çünki, onlar “Buldozerlər” tərəfindən idarə edilmək istəmirlər.
Komanda üzvlərinin bu qeyri-səmərəli kimlikdən imtinasını təmin etmə Alphanın kouçinq prosesinin tərkib hissəsidir. Kimlikləri üzərində mütəmadi kouçinq keçirilən “Fortune 500” əczaçılıq şirkətinin idarə heyəti yeni bir satınalma qərarı ətrafında müzakirələr aparırdı. Müzakirələrin intensivliyi artdıqca heyət arasında qütbləşmə yarandı. CEO və COO satınalmanın lehinə ikən, bəzi konservativ rəhbərlər bunun əleyhinə idi. Otaq gərginliklə dolu idi. Birdən CFO – iri bədənli, sərt bir adam, qollarını sallayaraq otaqdakıların diqqətini cəlb etdi: “Cənab Rant və Reyv (qollarını belə adlandırırdı) həll tələb edir və mən onları dayandıra bilmərəm”.
Gözlənilməz gülüş səsləri gərginliyi aradan qaldırdı. Heyət qorxunc kimliyin birini adlayaraq, ustalıqla ondan imtina edə bildi. Fərqindəliyi sayəsində mövcud faktları qrupun dinc başla nəzərdən keçirməsinə səbəb oldu. Nəticədə, CEO öz hiyləgər kimliyindən imtina etdi, CEO və COO öz əsl vəzifələrini qəbul etdi, beləliklə, bu riskli bir satınalmadan çəkinməyə sövq etdi. Cənab Rant və Reyv qeyri-ixtiyarı peyda olmasaydı, heç kəs gülməyəcəkdi. Digər komanda üzləri isə, münaqişənin eskalasiyasına yol açacaq və söhbətin əsl məğzi unudulacaqdı. Amma onun dürüstlüyü və fərqindəliyi digərlərini mövqe müdafiəsindən çəkindirdi və problemin konstruktiv həllinə yönəltdi.
Bəs kouçinqdən gözləntilər nədir?
Potensial müştərilər kouçinq prosesinin nə qədər davam edəcəyi və hansı müvəqqəti nəticələr gözləyə bilərlər tipli sualları tez-tez ünvanlayırlar. Cavab kifayət qədər geniş və çoxaspektlidir. Prosesə təsir edən faktorlara: şirkətin kouçinq prosesinə cəlb etdiyi əməkdaş sayı, fərdlərin kouçinq üçün nə qədər qətiyyət göstərdiyi və bütünlükdə korporativ mədəniyyətin bunu necə qəbul etməsi daxildir. Bəzi Alphalarda diqqət cəlb edəcək dəyişikliyi görmək üçün 360 dərəcə qiymətləndirmənin nəticəsi, yarım günlük kouçinq sessiyası və bir neçə telefon zəngi kifayətdir. Fərqindəliyi daha az olan Alphalar isə adətən bir aydan 12 aya qədər, hər dəfə yarım günlük olmaq şərti ilə kouçinq sessiyalarına ehtiyac duyur.
Davranışlarda dəyişiklik adətən 3-6 ayda başlayır, müştəri bizim ilk kouçinq cəhdlərimizdən nisbətən zəif bəhrə toplaya bilər. Dayanıqlı dəyişiklik isə bir ilə qədər vaxt tələb edir. Amma kouçinqin əsas məqsədi təkcə Alphanı bütün problemləri ələ almaqda yardımçı olmaq deyil, bötövlükdə komandanın dinamikasını dəyişdirməkdir. İki il sonra şirkət öz transformasiyasının ən yüksək pilləsində olacaq – qeyri-funksional və davakar idarə heyətindən hər məsələdə əməkdaşlıq edən və bir-birinə etibarı olan komandaya çevriləcək.
Alphanın vaxt və diqqət intervalı limitlidir, müddətin başlanğıcında kouçinqin məğzinin sadəcə danışıq aparmaq olduğunu demək və tələb olunan dəyişiklik üçün hərtərəfli öhdəlik götürə bilməmək onun üçün qeyri-adi bir şey deyil. Yeni vasitə və yanaşmaları tətbiq etməyə uyğun situasiyaları müəyyən etməyə onun ehtiyacı var. Bu nöqtəyə gəlib çatdıqdan sonra ona güvənərək prosesi davam edə bilərsiniz. Davranış dəyişikliyinin nəticəsini görməyə başlayanda o, bütün şirkət mühitinə təsir edən dəyişikliklər etmə təşəbbüsünü ələ alar.
Müəlliflər: Kate Ludeman, Eddie Erlandson | Harvard Business Review
Tərcümə: Lalə Rəsulova | coaching.az
© 2017 · coaching.az
